Как определить эффективность работы персонала

Сегодня мы подготовили статью на тему: «как определить эффективность работы персонала», а Анатолий Беляков подскажет вам нюансы и прокомментирует основные ошибки.

Для чего нужна оценка эффективности персонала

Оценка эффективности персонала позволяет понять, насколько сотрудники эффективны на своих рабочих местах, используют ли они весь свой потенциал, а также как влияют на производительность труда управленческие решения, внешние факторы и ситуация на рынке.

Выделяют две группы показателей, которые используют при оценке эффективности персонала: качественные и количественные.

Как оценить эффективность персонала количественными показателями

Одним из количественных показателей оценки эффективности персонала является оборот на сотрудника (О_бс). Для расчета используйте формулу: О_бс = О_бп: С_рч, где: О_бс – оборот на сотрудника, руб.; О_бп – оборот организации за период, или валовый доход, получаемый от реализации работ, услуг, товаров, руб.; С_рч – средняя численность работающих за тот же период, чел. Оборот на человека является показателем, который характеризует производительность труда. Так, если оборот организации за квартал составил 150 000 000 руб. при среднесписочном составе 500 человек, на одного сотрудника в среднем придется: 150 000 000 руб.: 500 чел. = 300 000 руб.

Еще одним показателем эффективности персонала является объем производства или оказанных услуг на 1 руб., затраченный из фонда оплаты труда. Для расчета используйте формулу: О_пр = О_кв: З_кв,

О_пр – объем производства или оказанных услуг на 1 руб.;

О_кв – объем производства или оказанных услуг за квартал;

З_кв – зарплата сотрудников за квартал.

Так, если зарплата сотрудников за квартал составила 30 000 000 руб., на 1 затраченный из ФОТ руб. пришлось произведенной продукции:

150 000 000 руб.: 30 000 000 руб. = 5 руб.

Таким образом, на каждый рубль, который компания тратила на зарплату сотрудников, она получила 5 руб., и ее чистый доход составил 4 руб.

Данные два показателя также можно использовать для оценки эффективности деятельности отдельных сотрудников. В этом случае для анализа эффективности персонала сравните индивидуальные показатели со средними значениями, рассчитанными для отдельного структурного подразделения или должности. Кроме этого, для сравнения можно использовать средние показатели по отрасли, если такая статистика ведется и базы данных регулярно обновляются.

Как рассчитать эффективность персонала исходя из стоимости человеческих ресурсов

Человеческий ресурс компании – одновременно статья расходов и ее актив. Поэтому и оценивать его следует в двух вариантах.

О_срР = (ФОТ + И_н + О_аз: С_рч) × П, где: О_{срР –} оценочная стоимость работника как статьи расхода;

ФОТ – зарплата сотрудника;

И_н – инвестиции организации в сотрудника, то есть дополнительные затраты на обучение, развитие, удержание сотрудника;

О_аз – общие административные затраты;

С_рч – средняя численность сотрудников за расчетный период;

П – расчетный период. Если рассматривать стоимость человеческого ресурса как актив компании, рассчитывать ее следует по формуле:

О_срА – оценочная стоимость работника как актива компании;

ФОТ – зарплата сотрудника;

И_н – инвестиции организации в сотрудника, то есть дополнительные затраты на обучение, развитие, удержание сотрудника;

П – расчетный период;

Г_кпр – гудвилл кадрового потенциала работника – коэффициент, который отображает реальную, рыночную, индивидуальную стоимость работника не как штатную единицу, а как конкретного человека, умеющего выполнять те или иные функции, решать те или иные задачи.

Для расчета этого коэффициента используйте формулу:

И_приб – индекс прибыли кадрового потенциала работника, определяют по формуле:

И_приб = Прибыль: Э_прв;

И_ст – индекс стоимости кадрового потенциала работника, определяют по формуле:

И_ст = Общие расходы на персонал: Э_прв. Данные по прибыли и общим расходам на персонал возьмите из баланса организации; Э_прв – эквивалент полного рабочего времени сотрудника, определяют по формуле:

Э_прв = (количество рабочих дней в году × 8 часов в день) – отпуск (в часах) – праздничные дни (количество часов) – отсутствие по причинам личного характера (болезни) (в часах);

К_пп – коэффициент персональной перспективности – рассчитывают исходя из данных об образовании сотрудника, его стаже и возрасте по формуле:

О_у.обр. – оценка уровня образования, которая обычно принимается: 0,15 – для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

0,60 – для лиц со средним образованием;

0,75 – для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 – для лиц с высшим образованием по специальности;

С – стаж работы по специальности.

В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 в связи с тем, что, как установлено, стаж в четыре раза меньше влияет на результативность труда, чем образование;

В_т – возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18, так как установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования. При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин – 50.

Пример расчета оценочной стоимости работника как актива компании:

Другие количественные показатели эффективности процессов управления персоналом см. в таблице.

Как рассчитать эффективность персонала по качественным характеристикам

Качественная оценка персонала – получение характеристик физического и психологического потенциала сотрудников; имеющегося у них объема профессиональных знаний и навыков; личных качеств, обуславливающих их способность к творческому и продуктивному труду. При оценке эффективности персонала по качественным характеристикам учитывают показатели:

Нет тематического видео для этой статьи.

• профессиональная квалификация и компетентность;
• общий интеллектуальный и творческий уровень, способность к обучению и восприятию нововведений;
• способность к адаптации в изменяющихся условиях;
• владение смежными профессиями и специальностями;
• степень ответственности;
• личностные качества;
• имеющиеся достижения в работе;
• инициативность;
• удовлетворенность работой;
• нацеленность на результат.

Набор данных характеристик в каждой компании свой, на их выбор влияют цели оценки, специфика производства, корпоративной культуры, особенности занимаемой должности.

Критерии оценки В компании «Альфа» ежегодно проводят оценку всех сотрудников. Чтобы отразить на единой панели все умения, таланты и планы развития сотрудников, в программе Excel создали специальную матрицу. Данная матрица позволила объединить и структурировать оценки сотрудников по девяти компетенциям:

• знание базовых корпоративных норм;
• следование принципам кайдзен;
• успешность деловых коммуникаций;
• техническая грамотность;
• культура управления;
• развитие процессов;
• маркетинг и отношения с клиентами;
• управление проектами;
• знание принципов учета, вопросов права и базовой документации.

При этом каждая компетенция разбита на основные функции, что позволяет сделать более глубокий анализ. Например, параметр «Маркетинг и отношения с клиентами» включает:

• исследование клиентов и конкурентов, обоснование экономической целесообразности продукта, план его выведения, построение региональной сети;
• GR – проведение совещаний в министерствах, привлечение властей и союзов, выступления на конференциях и форумах, анализ и выявление потребностей клиентов;
• продажи – отбор клиентов, составление досье и писем, выбор адресатов, подготовку коммерческого предложения и его продвижение до ЛПР;
• продвижение в СМИ – подготовку пресс-релизов, текстов для сайта, статей для целевых СМИ, налаживание контактов с журналистами целевых СМИ и т. д.;
• рекламу и презентационную продукцию – размещение некоммерческих материалов в СМИ, создание фильмов и мультимедиапродуктов;
• интернет-продвижение – организацию директ-рекламы, анализ статистики, SEO, рассылки.

Таким образом, матрица Excel объединяет в себе оценки девяти компетенций, которые разбиты на пять–семь функций каждая. Процедура оценки Каждый сотрудник раз в год анализирует свою трудовую и общественную жизнь за прошедший год и вносит по каждой компетенции оценки в баллах от 0 до 5 в аттестационный бланк в Excel. При этом он использует шкалу:

• 0 – не знаю;
• 1 – владею теоретической частью;
• 2 – есть начальный опыт, выполняю несложные операции;
• 3 – уверенно выполняю операции, в том числе сложные;
• 4 – уверенно выполняю все операции, обучаю коллег, разрабатываю новые компетенции;
• 5 – все, перечисленное в оценке 4, плюс преподаю клиентам.

Затем руководитель оценивает результаты работы подчиненных: процент и своевременность выполнения недельных, квартальных и годовых планов по индивидуальным параметрам эффективности сотрудников и каждую компетенцию. Для этого он также оценивает в диапазоне от 0 до 5 баллов каждую функцию каждой компетенции, которые представлены в матрице. После того как сотрудник и руководитель заполнили матрицу, программа строит график, на котором отражены все компетенции сотрудника. Это позволяет визуально получить результаты оценки, что упрощает общую оценку эффективности сотрудника и выбор направления его развития.

Затем аттестационная комиссия обсуждает полученные данные. В данную комиссию входит:

• непосредственный руководитель сотрудника;
• ответственный за развитие персонала (директор по развитию практики);
• представитель подразделения, которое является внутренним клиентом для оцениваемого специалиста (директор по работе с клиентами).

Комиссия оценивает, до какой должности способен вырасти сотрудник, например: до директора по работе с ключевыми клиентами, директора по развитию практики или руководителя подразделения. Комиссия выслушивает пожелания оцениваемого сотрудника. После этого все предложения и рекомендации записывают в протокол, а руководитель далее контролирует их выполнение. Оценка всего коллектива После того как аттестацию прошли все сотрудники, строят общий график, на котором сотрудников располагают согласно их компетенциям. Для этого оценивают каждого специалиста по двум показателям:

1. Динамика развития за год (ось Y на графике).
2. Базовые параметры (ось Х на графике). К таким параметрам относят соответствие должности, эффективность, соблюдение кодекса компании, самоорганизацию и дисциплину.

Результаты

Благодаря матрице руководителям проще принимать решения о повышении в должности, ротации или поручении новых проектов. Кроме этого, аттестация помогает решать назревающие внутренние конфликты, так как диалог сотрудника с руководителем во время оценки позволяет получить и дать обратную связь, что благоприятно влияет на их отношения и планирование будущей работы.

Оценка по KPI работников бэк-офиса. Разберем по шагам

Автор : Валерий Чемеков — специалист по оценке и развитию персонала

В последнее время для процедуры оценки продуктивности работы сотрудников была расширена сфера применения – она стала применяться не только для топ-менеджеров. Оценка ключевых показателей эффективности (KPI работников) перестала быть отличительной чертой зарубежных компаний, примеры из практики можно найти в разных отраслях и для самых разных категорий сотрудников от маркетологов и бизнес-аналитиков , до финансистов и экономистов.

Оценку руководителей по компетенциям проводит Алексей Широкопояс, Эксперт по развитию и оценке управленческих компетенций. Разработчик учебных и игровых программ. Основатель проекта «КОМПЕТЕНЦИИ». 8-926-210-84-19. [email protected]

Как правило, системы мотивации, основанные на KPI, измеряют ключевые показатели эффективности (KPI работников), поскольку они основаны на SMART-критериях. Поэтому такие системы мотивации удобны для применения к работникам, занятым в центрах прибыли, где есть объективные, а главное – измеримые критерии: объемы продаж, финансовые ключевые показатели эффективности деятельности (KPI работников), сроки и пр., – и работа, основанная на SMART-целях и задачах, имеет конкретный результат. Однако не все виды работ могут иметь такие цели и задачи. Например, как оценить процессную деятельность (не предполагающую достижения конкретного результата), где нет SMART-задач и тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании, – «клерков»: секретаря, оператора call-центра, системного администратора службы поддержки, инспектора по кадровому делопроизводству, бухгалтера, кадровика и т.п.? Эти работники (бэк-офис) выполняют рутинные функции, и, в отличие от труда менеджеров, работу «клерков» трудно оценивать. Как оценить качественную сторону работы этой категории персонала?

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — на что следует обращать внимание?

В данном случае необходимо оценивать исполнение функций. В значительной степени это лишь качественная оценка, а, как известно, качественная оценка представляет собой экспертную оценку. Предложенная в статье методика помогает оценивать труд именно с этой стороны.

Каждый руководитель ценит в своих работниках способность выполнять работу быстро и качественно. И сокрушается, когда эти требования не выполняются. Нередко ему приходится мириться с этим и уповать на то, что он когда-нибудь найдет сотрудника получше, но и с новым работником все повторяется. Почему так происходит? Для ответа на этот вопрос углубимся в природу рассматриваемых параметров и их соотношение.

Что такое «скорость работы»? Из физики нам известно, что скорость – это отношение объема работы ко времени ее выполнения. А значит, руководитель оценивает своего работника по трем параметрам: объем работы, время ее выполнения и качество работы.

Таким образом, любую деятельность можно оценивать по трем ключевым показателям эффективности (KPI работников), назовем их «триадой эффективности» (см. приложение):

1. Количество работы – норма выработки, доля сверхнормативной выработки, дополнительные поручения сверх должностной инструкции и т.п.
2. Качество работы – соответствие технологии, безошибочность, отсутствие жалоб клиентов, брака и т.п.
3. Срок выполнения работы – соответствие поставленному сроку, досрочное выполнение, превышение сроков и пр.

Причем, каждый руководитель может для себя решить, какую работу он оценивает:

• число операций по должностной функции (например, функция юриста – подготовка договоров, а количество договоров – это число операций в данной функции);
• объем функций сверх норматива, который определен должностной инструкцией (например, юрист по нормативу должен обрабатывать не менее 100 договоров ежемесячно);
• решение дополнительных задач, поручений руководителя сверх должностных функций (проекты, разовые задачи и пр.).

Однако не так-то просто «примирить» скорость работы и качество. Действительно, можно убедиться, что легко реализовать только любые два параметра «триады» и трудно сделать так, чтобы все задачи были выполнены в срок, качественно и в нужном объеме. Такую систему сложно сбалансировать – и в этом ответственность руководителя.

Чаще всего работа выполняется качественно и в срок, но, возможно, это будет не весь объем работы. Нередко сотруднику удается выполнить все задания, но либо со снижением качества некоторых из них, либо с нарушением сроков.

А про ожидания досрочного выполнения всех задач при сохранении превосходного качества начальству можно и вовсе забыть. Мало того, руководители привыкли видеть в способности работника выполнять повышенный объем задач досрочно и с превосходным качеством признаки его недостаточной загруженности, а не одаренности. Не этим ли обусловлен современный кадровый тренд «поиска талантов»? Мечта работодателей о так называемых талантах – это мечта о работниках, которые способны устойчиво выполнять три этих критерия в полном объеме. Согласитесь, их не так-то много.

Сам по себе учет задач и функций – дело творческое. Они имеют разную значимость, а значит, должны быть с разным весом. Кроме того, все ключевые показатели эффективности (KPI работников) могут иметь свой вес в системе (см. табл. 1), который определяет руководитель, исходя из актуальных задач, особенностей труда и пр., выделяя тем самым то, что важнее всего. Например, для отдела подбора важны сроки, а для бухгалтерии – качество.

Итоговая оценка вычисляется как средневзвешенная величина оценок. Это сумма произведений оценки по каждому из ключевых показателей эффективности (KPI работников) и его веса:

35% х 3 + 40% х 4 + 25% х 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (при максимуме – 4 балла)
или
35% х 75% + 40% х 100% + 25% х 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%

Второй вариант расчета итогового балла этой методики приведен в приложении.

Стоит повториться: естественно, такие оценки грешат субъективизмом. Если объем работы можно определить, да и сроки поддаются измерению, то качество (при отсутствии специализированных измерений, например, числа жалоб клиентов или результатов оценки, проводимой по технологии «тайный покупатель») оценивается субъективно.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — что повышает объективность методики?

Во-первых, оценочные критерии формулируются особым образом. Это сделано неслучайно: по истечении месяца руководитель не всегда может в деталях вспомнить, какие сроки были нарушены, и сколько дел сотрудник завершил с надлежащим качеством. Однако у него сложилась общая, целостная картина работы подчиненного, написанная «крупными мазками». Такими же «крупными мазками» ему предлагается нарисовать «портрет эффективности» сотрудника.

Во-вторых, объективность методики повышает практика ее применения. Более чем десятилетний опыт использования методики показывает, что эффективность высока в том случае, когда ее заполняют и руководитель, и сам работник. Затем они обсуждают полученные результаты, и это имеет важный смысл:

• работник лучше помнит свои задачи, а руководитель может что-то забыть, перепутать, ведь у него несколько подчиненных;
• руководитель имеет свой взгляд на вопросы качества, работнику же свойственно прощать себе мелкие «грехи»;
• руководитель часто склонен считать нарушение сроков низким качеством работы, путая эти понятия, а сотрудник может гордиться качественным выполнением работы, пренебрегая при этом ценностью соблюдения сроков или объема.

В-третьих, в силу указанных эффектов обе стороны стремятся к достижению договоренности, что, как сформулировали сатирики, является «продуктом непротивления сторон». Поскольку основное практическое применение этого метода заключается в возможности регулировать месячную или квартальную премию (см. табл. 2), то именно это обстоятельство делает методику ценной, т.к. договоренность приводит к справедливости, а это важнее, чем точность измерений, и мотивирует сильнее, чем математически точный и порой обезличенный учет баллов.

В-четвертых, объективность методики повышается в силу «эффекта масштаба» в случае применения ее во всех подразделениях компании. Данный эффект дает возможность сравнивать результат с объективными данными, а это еще один мощный критерий верификации и источник коррекции результатов. Так, вышестоящий руководитель, получив полную картину оценок по компании (совокупность оценок результативности менеджеров, занятых в центрах прибыли, и оценок эффективности работников центров затрат компании), может сравнить ее с финансовыми и другими объективными ключевыми показателями эффективности сотрудника (KPI работников) эффективности организации в целом. Может получиться, что общая оценка всех работников по методике «Триада эффективности» окажется завышенной по сравнению с объективными ключевыми показателями эффективности (KPI работников) организации. Тогда работодатель вправе своей властью ввести коррекцию при выплате премий.

Из таблицы 2 видно, что у сотрудника Данилина в феврале был отпуск, и в соответствии с политикой компании премия за это время не начислялась. У Широковой наметилась тенденция к повышению эффективности. У других работников эффективность снизилась.

Обратите внимание: выполнение даже 50% плана может быть вознаграждено, тем более что одновременно три ключевых показателя эффективности (KPI работников)«триады» трудновыполнимы, и высокими могут быть два из трех за счет ресурса третьего. В связи с этим любое число менее 50% – тоже определенное достижение.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — системное применение метода

Метод может применяться каскадно (когда вышестоящие работники оценивают нижестоящих), в масштабах всей организации и независимо от того, есть у работников «объективные ключевые показатели эффективности (KPI работников))» или нет. Каскадное применение метода придает оценке системность и дополнительную объективность, особенно когда речь идет о начислении премий.

А если к тому же метод применяется в течение долгого времени, то он приобретает целый ряд полезных свойств. Рассмотрим их.

1. Вышестоящий руководитель, оценивая нижестоящего, вместе с тем оценивает и деятельность его подразделения: ведь результаты работы руководителя складываются как из его личных усилий, так и из усилий его подчиненных. Достоинство данного метода состоит в том, что вышестоящий начальник получает возможность сопоставлять данные и делать выводы об эффективности руководителя и его подчиненных, подразделения в целом и даже о стиле управления.

Так, на рисунке видно, что подчиненные руководителя отдела 1 обладают разными умениями (это наглядно показывают «мини-диаграммы»): инженер работает медленно, но качественно, специалист – быстро, но недостаточно качественно. Вышестоящий руководитель оценивает работу начальника, а значит, и всего отдела 1 так: подразделение решает большой объем задач со средним качеством и с некоторым нарушением сроков. А общий анализ работы всего отдела показывает, что у руководителя есть дополнительный объем задач – помимо тех, что решают его подчиненные, и это может говорить о проблемах с делегированием. К тому же деятельность начальника каким-то образом «ухудшает» качество работы инженера и «замедляет» труд специалиста. В итоге сроки и качество работы отдела – не выше среднего. Руководителю начальника отдела 1, пожалуй, стоит задуматься о его эффективности как управленца.

Руководитель отдела 2 работает быстро, но выдает «на-гора» меньше дел, чем его подчиненный. Ведущий специалист медленно выполняет большой объем работ. Значит, этот начальник берет на себя те задачи, которые можно решить быстро, при этом и качество его работы не назовешь низким. Очевидно, что здесь все в порядке с делегированием, качеством работы и соблюдением сроков, а значит, и с ответственностью.

Итак, несмотря на явную субъективность метода «Триада эффективности», его полезные свойства очевидны:

• метод применим ко всем должностям, независимо от того, руководящие они или исполнительские;
• оценки эффективности работников можно накапливать и сравнивать;
• накапливая оценки, можно отслеживать динамику работы отдельных сотрудников и даже подразделений, следить за наступлением «выгорания», делать выводы об их сильных и слабых сторонах;
• сопоставляя оценки подчиненных с оценками руководителя, можно делать выводы о стиле управления, выявлять зоны неэффективности в подразделениях;
• в силу стандартного подхода методика легко реализуется в системах документооборота (Lotus Notes, MS Outlook и др.) и ERP (на основе Oracle, SAP, Microsoft и др.), широко распространенных в корпоративном мире;
• метод может стать дополнением или общим форматом для существующих систем оценки результативности и эффективности МВО, ключевые показатели эффективности (KPI работников), привести их данные к единому представлению.

А главное – это не очередной «точный инструмент», а способ опосредовать диалог руководителя с подчиненным по вопросу вознаграждения. Ведь ничто так не снижает мотивацию работника, как отсутствие признания и понимания путей развития. В таком диалоге работник может понять, чем его шеф недоволен, и на что он обращает внимание. Другими словами, метод наделяет мотивацию очень важным управленческим эффектом – обратной связью подчиненному о его работе.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) следует рассчитывать для диагностики корпоративных проблем. Ключевые показатели эффективности сотрудника позволяют своевременно принять меры по повышению эффективности его труда.

Чтобы оценить работу сотрудника, необходимо определиться со стандартами исполнения поставленных перед ним задач, иметь ясное понимание процесса, в котором он действует, и той цели, которой нужно достичь и ему, и организации. О том как определить эффективность работы сотрудников рассказывает газета «ДЕЛО» в совместном с бизнес-школой «МИМ-Киев» проекте «MBA за 90 дней».

Эффективная работа персонала — это достижение сотрудниками в рамках согласованного процесса результата (цели) нужного качества при оптимальном использовании ресурсов.

На диаграмме (если идти сверху вниз) изображена последовательность шагов, которые нужно пройти, чтобы осознанно управлять эффективностью работы персонала.

1. Сформулировать конкретные цели организации.

2. Разработать модель внутреннего устройства организации, которая даст возможность достигать поставленных целей. На этом уровне рассматриваются те бизнес-процессы, которые должны быть реализованы; происходит их разложение на функции, которые способны выполнять сотрудники.

3. Выстроить организационную структуру для реализации процессов. Часто этого не происходит. Поэтому необходимо проверить получившуюся модель внутреннего устройства на ее соответствие поставленным перед организацией целям.

4. Сформулировать модель описания деятельности персонала для реализации всех необходимых организации процессов в рамках заложенной оргструктуры. Итоговыми документами являются матрица ответственности и должностные инструкции (ДИ). ДИ должны содержать в себе: цели должности, функции (работы, которые сотрудник должен выполнять для достижения целей), ожидаемые стандарты выполнения работы (задают целевые показатели при оценке деятельности), ключевые компетенции, которые должен иметь сотрудник для достижения целей должности и выполнения стандартов, а также оговариваемую систему компенсаций для должности.

5. После проведения оценки компетенций необходимо установить взаимосвязь между эффективностью деятельности и наличием определенных компетенций. Компетенции говорят о потенциальных возможностях сотрудника. Оценка исполнения в рамках компетенций базируется в идеале на наборе KPI — ключевых показателей исполнения. KPI определяют тот уровень достижения результатов деятельности сотрудника, который является приемлемым в рамках бизнес-процессов организации.

При наличии всех перечисленных элементов системы управления эффективностью работы персонала проведение регулярной оценки позволяет достаточно объективно принимать управленческие решения, ведущие к повышению эффективности работы. Как видно из схемы, сложность заключается не в самой процедуре оценивания, а в наличии у организации объективной основы для оценивания и соответствующих выводов.

Управлять эффективностью сотрудников можно с помощью следующих рычагов управления:

• обучение и развитие персонала, которое дает возможность развивать необходимые компетенции;
• система оплаты по результатам работы;
• перемещение на другую должность, где сотрудник может полнее раскрыть свои способности с пользой для организации;
• увольнение, если в организации нет места для реализации тех способностей, которые несет в себе сотрудник.

Лекция 14. Эффективность работы персонала Содержание

Содержание понятия «эффективность работы персонала».

Оценка персонала в современной организации.

Эффективность работы персонала.

Для того, чтобы управление персоналом было эффективным, необходимо, после определения стратегии кадровой политики, установить индивидуальные функции управления персоналом и решать тактические задачи. При этом составляющие тактики должны быть увязаны в целостную систему. Тактика представляет собой теорию и практику подготовки и ведения процесса функционирования организации.

Применительно к управлению персоналом тактика характеризует установление и осуществление отдельных функций управления персоналом, основывающихся на осознании общей структуры политики организации. Для отдельного предприятия привлечение работников и их мотивирование не являются случайной проблемой. Наём человека не может быть произведен без рассмотрения вопроса, будет ли данный работник в состоянии удовлетворить ожидания организации и будет ли он доволен своей работой в ней.

Для того чтобы управление было эффективным, необходимо четкое определение тактики работы с персоналом и увязка ее составляющих в единую, целостную систему.

Тактика работы с персоналом включает в себя:

проведение анализа и оценки выполняемых работ и потенциальных должностей работников;

осуществление подбора, найма персонала и создание дееспособных коллективов;

непосредственное руководство трудовыми процессами, оценку выполнения заданий, материальное поощрение, продвижение и перемещение кадров, планирования карьеры, обеспечение возможности повышения квалификации;

совершенствование организации и управления трудовыми процессами, разработку альтернативных вариантов выполнения работ;

учет изменений в области труда, реализацию программ по переподготовке персонала, осуществление инноваций в системе управления персоналом.

Для найма необходимого организации персонала, руководство должно в деталях знать, какие задачи он будет выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ, т.е. какие качества и навыки работников нужны. Другими словами, до начала процесса найма важно определить точно, что должен делать работник. Определение этих требований связано с анализом работы и ее описанием.

Анализ работы –это исследовательский процесс, определяющий наиболее существенные составные части работы. Его цель заключается в выявлении существенных характеристик работы и требований к исполнителям, необходимых для выполнения данной работы. Таким образом, анализ работы имеет два аспекта:

Анализ с ориентацией на задачу – для определения обязанностей, ответственности, методов выполнения работы и т.д.

Анализ с ориентацией на работника – для определения характеристик работника, требуемых для успешного выполнения им своих обязанностей.

Эффективность управления персоналом определяется эффективностью работы всей организации в целом. А эффективность работы организации в целом определяется показателями прибыли.

Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производст­венные обязанности – в любой организации или подразделении есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Для дифференциации сотрудников необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Эффективность управления человеческими ресурсами организации повышается следующими способами:

Положительным воздействием на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности. Сообщение специалисту по продажам того факта, что он добился хороших результатов по числу проданных автомобилей (110% от среднего в подразделении), но что полученная им средняя продажная цена была существенно ниже средней по подразделению (85%), заставляет его обратить внимание на качественный аспект продаж – величину продажной цены.

Планированием профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению.

Планированием профессионального развития и карьеры работников. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет качественно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

Организации оптимизируют системы оценки персонала следующим образом:

Универсальностью системы оценки. Служба персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации (или несколько систем для различных категорий сотрудников – высших руководителей, руководителей среднего звена и специалистов, технических сотрудников и рабочих) и обеспечивает (посредством обучения и контроля) единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях.

Установлением стандартов и норм оценки.Для этого организации необходимо решить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется методанализа рабочих мест,состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей.

Выбором методов оценки.Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком – «хорошо», «плохо», «выше среднего» и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является безусловно система периодической аттестации персонала.