Практические советы по поиску работы для поколения y

Сегодня мы подготовили статью на тему: «практические советы по поиску работы для поколения y», а Анатолий Беляков подскажет вам нюансы и прокомментирует основные ошибки.

Те, кто родились в середине 80-х годов, сейчас активно строят свою карьеру и делают это по-своему. Их действия нередко идут вразрез с ожиданиями работодателей, и все больше HR-специалистов задаются вопросами о том, чем привлечь и как удержать “игреков” на рабочих местах.

Вертикальные амбиции — в сторону

Система ценностей поколения Y кардинально отличается от того, что долгими десятилетиями считалось незыблемым. Один из распространенных вопросов на большинстве собеседований «Кем вы видите себя в нашей компании через 5 лет?» способен вызвать у «игрека» искреннее недоумение. Пока ему интересно, человек будет заниматься этой работой, но уже в течение полугода все может поменяться, а строить пятилетние планы он попросту не собирается.

СМИ активно продвигают идею о низком уровне корпоративной ответственности у «игреков» — на самом деле это не так. Да, многие представители данного поколения технически способны «слиться» на определенной стадии проекта, но это означает потерю интереса к задаче. Они могут полностью отдаваться только тому делу, которое им интересно.

Такой подход вызывает в свою очередь недоумение у карьеристов старшего поколения, резонно говорящих о неминуемых сложностях продвижения по карьерной лестнице. Но суть в том, что карьера для «игреков» — это не обязательно восхождение к новым профессиональным вершинам, должностному росту и непременное стремление к управленческим постам. Вертикальный рост в меньшей степени будоражит их воображение, в то время как горизонтальное развитие нередко кажется более привлекательным и подходящим.

Это поколение имеет достаточно высокую мотивацию к получению новых знаний. Горизонтальный рост позволяет осваивать новые навыки, обещает большее разнообразие профессиональной жизни, однако, дополнительно к обязательному фундаментальному образованию, «игреки» осваивают в большом количестве краткосрочные образовательные программы. Особенно популярны в этой среде одно-двухдневные семинары, мастер-классы и тренинги. Чем короче период обучения, за который можно получить максимальное количество практический информации, тем большую привлекательность этот образовательный продукт имеет.

Здесь и сейчас

Поколение Y в большой степени ориентировано на получение быстрых результатов от своей профессиональной деятельности. Многие HR-специалисты озадаченно разводят руками, когда вчерашние выпускники вузов проявляют равнодушие к, казалось бы, неплохим условиям работы. Завышенные зарплатные ожидания, характерные для внушительной части молодых специалистов, на сегодняшний день причиняют работодателям немалое количество проблем.

«Игреки» без особого энтузиазма относятся к долгосрочному планированию. В их понимании цели должны быть четко просматриваемыми в ближайшем будущем, количественно измеримыми и выражающимися в конкретном материальном эквиваленте. Стремление жить здесь и сейчас обусловлено высоким уровнем их включенности в меняющуюся картину мира. Призрачные перспективы светлого будущего постепенно теряют притягательность для поколения молодых специалистов.

В восприятии «игрека» мир интерактивен и требует мгновенной реакции на изменения. Высокая востребованность корпоративных коммуникаторов, служб мгновенных сообщений и электронной почты обусловлена именно потребностью в оперативности.

Фриланс вместо дауншифтинга

Жизненные ценности поколения Y оказывают серьезное влияние и на видение идеального места работы, которое неразрывно связано с понятием work-life balance. «Игреки» стремятся к соблюдению равновесия между работой и частной жизнью; свободное время для них — это то, что можно потратить на увлечения и хобби.

Среди рожденных в 60-70-х годах в последнее десятилетие приобрела определенную известность идея дауншифтинга. Неудовлетворенность постоянным эмоциональным сгоранием, опустошенность из-за интенсивного рабочего ритма и недостижимость гармонии между работой и личной жизнью приводят к тому, что определенная часть успешных специалистов допускает для себя возможность дауншифтинга. «Игреки», видя и анализируя причины более старших последователей этой философии, нередко хотят обезопасить себя от подобной перспективы и изначально не допускают дисбаланса. Не случайно стремительную популярность в последние годы набирает практика удаленной работы. Во фрилансе многие «игреки» видят возможность иметь больше свободного времени по сравнению с их коллегами в офисе. Боязнь промахнуться и угодить в сети нелюбимой работы актуальна для многих «игреков», мотивированных делать не только то, что выгодно, но и то, что интересно.

Чем мотивировать «игрека»?

Эксперты в области управления персоналом выделяют достаточно сильные аргументы, которые могут помочь HR-менеджеру не только привлечь перспективных «игреков», но и мотивировать их на высокий уровень профессиональной отдачи, а заодно избежать угрозы постоянной текучести молодых специалистов.

• 1. Креативный подход к описанию функционала вакансии

Речь идет не о заигрывании с молодыми специалистами, а о нестандартном подходе к первому контакту. Пресыщенные информацией «игреки» с большей вероятностью обратят свое внимание на вакансию, описанную нетривиально, с избеганием формальных штампов и шаблонов.

Нет тематического видео для этой статьи.

• 2. Возможность свободного графика или удаленной работы

Некоторые профессии позволяют специалисту часть времени работать удаленно или иметь возможность свободного графика. Подобные особенности вакансии нередко оказываются весомым преимуществом в глазах «игрека», стремящегося к соблюдению work-life balance.

• 3. Преобладание краткосрочных задач

«Игреки» не против планирования, но больше тяготеют к конкретным и четко обозначенным во времени целям. Глобальные цели лучше дробить на более мелкие перед их подачей.

• 4. Игра на заинтересованности

Жизненно необходимое «топливо» для «игрека» — наличие интереса. Опытный рекрутер еще на собеседовании может легко понять, насколько интересна соискателю данная работа. Эксперты по управлению персоналом советуют уделять повышенное внимание тому, чтобы сотрудники-«игреки» выполняли интересные и значимые для них задачи.

• 5. Активное поощрение успехов и публичная благодарность

Кому-то покажется анахронизмом, но именно ультрасовременные «игреки» неравнодушны к похвалам, почетным грамотам и признанию их заслуг. Привычка искать публичное подтверждение успешности своих действий в виде «лайков» вполне может использоваться сотрудниками отдела персонала в работе с этой категорией специалистов.

• 6. Возможность обучаться за счет компании

Получение новых знаний, развитие профессиональных навыков чрезвычайно важно для поколения Y. Оно отлично чувствует стремительность, с которой устаревает информация, а также прекрасно осознает важность постоянного обновления багажа своих профессиональных знаний. Эти люди ценят свое время и довольно охотно отзываются на необходимость прохождения краткосрочных курсов, тренингов и деловых игр.

• 7. Экологичность и креативность рабочего места

Нестандартно оформленное, но в то же время комфортное и экологичное рабочее пространство имеет высокую значимость для многих «игреков». Дизайн рабочего пространства целых отделов в крупных корпорациях специально «заточен» под стимулирование творческой активности. Особенно это выражено в тех структурах, где перед командой специалистов ставится типично «игрековская» задача — непрерывно генерировать креативные идеи.

Несмотря на растущую обеспокоенность специалистов по управлению персоналом, проблема адаптации «игреков» на рабочих местах может быть успешно решена. Обеспечение работодателем интереса к выполняемому делу способно выступать достаточно эффективным и стабильным мотиватором для большинства «игреков».

Практические советы по поиску работы для поколения Y

Как молодому работнику найти работу в этом меняющемся мире

Нет никаких сомнений, ландшафт работы поколения Y сильно отличается от предыдущих поколений. Несмотря на то, что рынок труда восстановился после великой рецессии, безработица для миллениалов по-прежнему остается высокой по сравнению с более старыми, более опытными работниками.
В отличии от беби-бумеров и поколения Х у миллениалов просто нет возможности оставаться на одной работе в течение многих лет, получая опыт и дополнительные бонусы
Некоторые советы по поиску работы, такие как избегайте перескакивать с одной работы на другую не применимы к миллениалам, которые часто становятся объектами увольнения и жертвами индустрии нестабильности. Кроме того, многие миллениалы вынуждены брать работу ниже своего уровня квалификации из-за большого конкурентного рынка и более низкого опыта.

Здесь собраны практические советы для миллениалов, которые помогут добиться успеха во время поиска работы с учетом реалий меняющегося рынка.

Первый шаг для успешного поиска работы определиться с целью: какую работу вы хотите найти? Отвечая на этот вопрос, выберите, какая работа вам необходима на постоянной основе, какая зарплата и офисная культура подходит. (Вот как найти правильную работу для вашей личности).
Как только вы выбрали идеальную роль, откажитесь от идеи идеала и совершенства. Ваша первая работа — или даже вторая и третье, может быть не там, где вы себе представляли и это нормально: эти ранние роли позволят вам получить навыки, опыт и станет строительными блоками для будущих, более идеальных рабочих мест.

Как миллениал будь уверен, твой путь продвижения будет традиционным, от начального уровня о среднего и высшего. Вы увидите, что вам необходимо будет выполнить несколько заданий — пройти неоплаченную стажировку, предоставляющую вас опыт работы на рабочем месте, минимальную зарплату, хватаующую на оплату счетов и подработку для дальнейшего развития карьеры вместо одной должности. Вы можете быть заинтересованы в нетрадиционной работе с гибким графиком, а не с 9 утра до 5 вечера в офисе.

Развивайте свою сеть и задействуйте ее для поиска работы

Millennials — это поколение социальных сетей, и ваша сеть друзей и знакомых на основных медиа-платформах социальных сетей может давать намного больше, чем статусы. Контакты ценны — от обмена описания работы, которое небыло опубликовано,совместного использования описания работы, которое не было опубликовано ваши контакты могут помочь вам в поиске работы. Вот несколько советов о том, как миллениалы могут строить и использовать свою сеть:

Зарегистрируйтесь в LinkedIn: базовый аккаунт бесплатный, и эта социальная сеть ориентирована на поиск работы. Рекрутеры постоянно прочесывают сайт для потенциальных соискателей, а сайт также является источником объявлений о вакансиях. Посмотрим, как использовать LinkedIn для поиска работы.

Приведите в порядок существующие социальные медиа: У ваших учетных записей не должно быть меньше индивидуальности, но важно, чтобы у вас небыло ничего оскорбительного в ваших Facebook, Twitter, Instagram и других, легко доступных социальных сетях. Работодатели будут смотреть на них, и профиль, на котором есть пьяные фотографии и непристойные словечки может работать против вашего заявления на работу. Следуйте этим советам в социальных сетях во время поиска работы.

Поколение Y хочет работать только в модной компании. Так будьте такой!

Директор и совладелец агентства HURMA Recruitment

Рынок нуждается в молодых и целеустремленных сотрудниках, но чтобы их заполучить, компаниям надо развивать собственный HR-бренд. Ведь именно ему уделяют особое внимание нынешние соискатели, большая часть которых теперь – представители поколения Y.

Екатерина Стародубцева, директор и совладелица рекрутингового агентства HURMA Recruitment, привела интересные примеры и рассказала, что нравится поколению Y.

Саша 25 лет, повар, работает одновременно в нескольких заведениях, симпатичный и образованный, неплохо зарабатывает, любит спорт, много путешествует и при этом… живет с родителями. Самое удивительное, что почти все его друзья не спешат обзаводиться собственными семьями, часто меняют работу, стараются получать удовольствие как от жизни, так и от работы и тем самым шокируют старшее поколение.

Поколение Y или поколение Питера Пена – это поколение людей, родившихся после 1981 года. Они глубоко вовлечены в цифровые технологии и совершенно не хотят взрослеть. Лозунг этого поколения: «Работа не главное, важнее следовать зову своего сердца».

Именно поэтому привлекательность работодателя для них один из самых важных пунктов мотивации.

Представители поколения Y вовсе не стремятся строить карьеру традиционным способом, продвижение вверх по карьерной лестнице и погоня за должностями – это все не про них. «Игреки» готовы принести престижную должность в жертву ради возможности самостоятельно распоряжаться своим временем.

Гибкий график и занятие любимым делом – вот их идеал. Но в силу определенных факторов найти работу, которая будет удовлетворять их требованиям, часто бывает не так просто.

Они часто переходят с места на место, находясь в постоянном поиске идеала. Поэтому для ресторанного бизнеса, который связан с массовым набором персонала, «игреки» настоящая головная боль.

Любой работодатель сталкивается с необходимостью найти подход к «игрекам» – заинтересовать их коллективом единомышленников, максимально комфортными условиями или возможностью развития в любимом деле. Так, например, в наше агентство несколько раз в неделю приходит инструктор по йоге, заряжая сотрудников на рабочий день, создавая комфортные условия для работы и настраивая всех на единый рабочий лад.

Возможность развиваться, получая не только новые навыки и «поинты», приобретая новые знакомства, погружаясь в общую сферу интересов. Представители поколения Y выросли в эпоху развития интернета, когда стала доступна любая информация, будь то фильмы, музыка или история.

Эти люди росли на компьютерных играх, их мышление и рассудок пользуется понятиями уровней, прокачки, а мотивация строится на успешном выполнении заданий. Для них гораздо важнее быть вовлеченным в какой-то процесс, получать вознаграждение, чем опираться на понятия долга и правильности.

Геймификация – это возможность создать условия для самоорганизации сотрудника, но зачастую именно она помогает снять эффект рутины и создает дополнительные смыслы.

Одними из первых в России попробовала внедрить геймификацию в работу с сотрудниками сеть ресторанов Шоколадница. Этим проектом занималась компания GameTrek. Они сделали апгрейд R-keepre, где сотрудники помимо своего рабочего стола получили доступ к онлайн игре. Основная мотивация сотрудников – получение бонусов за продажи определенных блюд и напитков. Цели модерировались админстратором. Результаты были ошеломляющие.

Для поколения Y очень важно, чтобы на первом плане была игра. Даже жизнь поваров можно сделать веселее, если устроить им дуэли, чекпоинты и битвы с боссами.

Дело в том, что все эти люди (и сотни миллионов, которые играют прямо сейчас) отлично представляют, что такое уровни, прокачка, задания (quests), награды, достижения. При этом могут совершенно не понимать, что от них ждет босс (из поколения Х).

Они уже инстинктивно прокачивают свой уровень, развивают навыки, выполняют задания и ставят рекорды. Этим можно и нужно пользоваться.

На одном из HR-мероприятий, которые я регулярно провожу, спикер по геймификации – Максим Коробцев – рассказал о том, как этот инструмент использует Burger King. Компания создала специальную программу с игрой в виде фермы.

Сотрудник вместо обычного интерфейса видит ферму, где он «выращивает» блюда меню Burger King, когда продаёт их посетителям. За быстрое выращивание он получает бонусы в виде дополнительных выходных, бесплатной еды и так далее.

Менеджер, анализируя продажи, назначает приоритеты. Например, сегодня до 18:00 все выращивают картошку фри. Этот подход работает: продажи по категориям, задействованным в игре, увеличивались почти в полтора раза.

Опираясь на ряд этих факторов, мы подходим к выводу о том, что основным критерием при выборе места работы для «игреков» является проработанный и сформированный HR-бренд потенциального работодателя, который складывается из корпоративной культуры компании, ее позиционирования и механизмам, применяемым в работе с сотрудниками.

Именно HR-бренду сегодня уделяется гораздо большее внимание, нежели раньше. В целом, можно сказать, что его построение — это один из ведущих трендов в подборе персонала ресторанной отрасли на сегодняшний день. С ним активно работают, ведь он является отражением компании, ее лицом.

Кроме того, некоторые компании стараются создавать атмосферу, опираясь на ценности компании. Ведь основой мотивации также является корпоративная культура компании. Например, в сети ресторанов «Две палочки» организовывали творческие мастерские при принятии важных решений, куда приходили все желающие от официанта до генерального директора. Мнение каждого учитывалось, подтверждая ценность компании «свобода и демократия».

А в сети баров «— Дорогая, я перезвоню. » разработали систему правил, при которой сотрудник, совершая ту или иную провинность, получает желтую или красную карту, как в футболе, что опять же говорит о ценности командной работы.

Сотрудники X, Y, Z – как руководителю найти подход к разным поколениям

На рынке труда одновременно «обитают» соискатели четырех разных поколений. И все они могут оказаться под вашим руководством. Екатерина Иноземцева знает, как установить контакт с каждым из них.

Теория поколений – это важная система координат для любого маркетолога, эйчара и управленца, а также незаменимый инструмент для развития качественных и доверительных отношений в семье. «Разница поколений» – это не надуманная отговорка, когда сложно установить контакт с собеседником, а обусловленная социологическими выводами и эмпирическими наблюдениями теория. Впервые ее предложили ученые Нейл Хоув и Вильям Штраус в 1991 году. В России теорию поколений адаптировали и внедрили в тренинговые программы компания Sherpa S Pro и проект RuGenerations (Евгений Никонов и Евгения Шамис). Теперь она помогает тысячам управленцев в выборе правильных решений и грамотных коммуникаций с различными поколениями сотрудников, потребителей, клиентов.

Краткий экскурс в теорию поколений в тезисах

Еще до семьи, до школы и детского окружения на формирование нашей личности и системы взглядов влияет та система норм поведения, ценностей и установок, которые окружали нас на всех этапах формирования личности. Тот исторический, культурный и экономический фон, который сложился в пространстве на момент вашего рождения, и есть ваша первая и предельная система координат, не изменяемая в течение всей жизни.

Она определяет наши действия в ситуации кризиса и конфликта, понятие успеха и стратегию его достижения, сценарии действий в привычной среде и меняющейся среде, отношение к коммуникации и информации и еще кое-что. Смыслы. В чем смысл жизни данного конкретного поколения, тоже можно узнать из Теории.

«Чистым поколением» является основное возрастное ядро, которое пребывало в рамках исторического периода достаточно долго. Есть «пограничники» – люди, родившиеся между поколениями или в их начале / конце. Им сложнее всего, так как их система ценностей состоит фактически из двух систем, которые нередко друг другу противоречат. Это как переходный астрологический знак – имеются черты и того и другого.

Поколение бэби-бумеров (1944-1963)

Вспомните БАМ, первый человек в космосе, чешские люстры в «зале» и ковры на стенах. Ключевая потребность в признании авторитета и статуса, основная задача – повысить свой. Потому важны должности, кабинеты, большой письменный стол и также материал, из которого он сделан.

Первое поколение, которое вообще не признает понятие «пенсионер» и свой возраст. Вечно молодые, modern mature. Хотят путешествовать, заниматься спортом, передавать знания и ценности молодости другим. Тотальный «возраст счастья». Вот только счастье для них заключается исключительно в непробиваемой работе (от слова «раб») – тунеядцем быть позорно, поэтому пахать-пахать-пахать – только так можно заслужить доверие общества и право на жизнь. Всем остальным в жизни отказывается.

Практические советы для руководителя: подчеркивать статус сотрудника, при этом обращаясь с ним как с равным по «молодости», включать его в круг ежедневного общения, делиться с ним информацией, поощрять его трудовую дисциплину и самоотверженность на благо корпорации.

Поколение Х: 1963-1983 («чистое» 1966-1980 годы)

Олимпиада-80, кружки, пепси-кола и варенки. Ключевой индикатор: постоянное изменение, отсутствие стабильности. Выше всего ценят профессиональные достижения, интеллект, результаты самостоятельного труда и компетентность.

Индивидуалисты, самостоятельные, с высоким интересом к постижению нового и постоянному изменению привычной среды, обожают учиться и считают себя «недоучившимися» всю жизнь. Поколение с самым коротким форматом коммуникаций (коротко и по делу, без эмоций).

«Бороться и искать, найти и не сдаваться» – их девиз. Сначала борются, потом защищают «свою поляну». Бесконечный поиск внешних врагов и высокое стремление к отсутствию любого рода ограничителей.

Практические советы для руководителя: общаться коротко, уважать их пространство – как личное, так и рабочее, подчеркивать значимость знаний и их профкомпетентность.

Поколение Миллениум, или «У» (1985-2000 годы)

Перестройка, свобода, много выбора. Первое поколение, которое столкнулось с социальным неравенством так явно. Мобильное и игровое поколение, а также «потерянное» (на перепутье эпох, стран, технологий). Хотят идентифицировать себя в этом мире, потому им важно выделиться. Поколение неисправимых оптимистов и ярых ЭМО (что «Х» воспринимает как тотальный инфантилизм). Очень контактные, высокая зависимость от «сообщества».

Непростые отношения со временем: от абсолютизма в отношении свободного графика и flexy hours до истерик по поводу «поехавшего расписания». Гипернацеленность на результат, что дает ощущение развития. Рассматривают любые возможности как векторы этого развития. Первое и единственное поколение, которое искренне хочет сделать мир и страну лучше.

Практические советы для руководителя: обсуждать с сотрудниками высокие цели и миссию общего дела, показывать его вклад и личные достижения, не ограничивать свободу и максимально адаптировать пространство / среду для его потребности быть независимым, выделять его из других, разделять эмоции и показывать его значимость для организации и вас лично.

Поколение «Z» (1995-2010 годы, нет однозначного мнения о границах поколения)

Поколение, родившееся в эпоху прогрессирующего дигитализма. Технологии и инновации – комфортная окружающая среда. Приучены к закону и порядку, интересуются наукой и искусством, впервые за тридцать лет снова хотят трудиться и работать, осваивают «ручные навыки». ЗОЖ становится естественным условием жизни, так же как и семья. Ориентация на вечные и понятные ценности. При этом родители оказывают меньшее влияние на воспитание ценностей, чем кажется (они будут не только такими, как хотят родители).

Поколение «Альфа» (родившиеся после 2010 года)

Первое поколение, для которого метафизическое развитие станет приоритетным. Более уравновешенное, позитивное поколение ярких, творческих, самодостаточных личностей, способных достигать высшей реализации в течение жизни. Для них важна будет не система, а поток, они будут примыкать не к сообществам или организациям, а к образу жизни и мышлению. Специалисты говорят о том, что это будет наиболее гармоничное поколение жителей ноосферного века.

Поколения цикличны: описанные поколения «ходят по кругу», то есть повторяются. Поэтому нынешние «зеты» так похожи на поколение наших бабушек – «молчаливых» (1930-1940-ые годы), а после них, скорее всего, опять придут новые «вечно молодые».

Краеугольный камень теории поколений: мы предлагаем другим то, что считаем хорошим для себя. Главный урок: если вы из разных поколений, предлагайте другим то, что хорошо, важно и значимо для них, а не для вас.

Практические советы по поиску работы для поколения Y

HRTimes №27

В прошлом номере журнала мы говорили о теории поколений и описывали отличительные черты поколения Y, которое постепенно занимает все более прочные позиции на рынке труда (1). В этот раз рассмотрим HR-инструменты, которые кажутся нам наиболее эффективными для работы с «игреками».

Другой момент. Если на Западе молодой человек получил работу, то он за нее держится, и для работодателей тема, связанная с тем, что поколение Y легко меняет место работы и не имеет особой лояльности, не столь остра. А в России, наоборот, по отношению к молодежи (даже в периоды спадов и кризиса) все равно сохраняется рынок работника, а не работодателя. И молодые люди чувствуют, что их мало, они востребованы и следовательно — могут диктовать условия. Поэтому рекомендации для российского рынка будут другие.

Давайте разберем несколько принципиальных моментов, касающихся конкретной работы с «игреками».

В статьях, посвященных проблемам поколений, часто звучит тема, что молодежь и поколение Y — это одно и то же. В этом есть здравое зерно: нередко за характеристики поколений выдаются именно характеристики молодежи. Но это отнюдь не означает, что если мы научились работать с молодежью в целом, то мы можем игнорировать особенности взаимодействия с поколением Y. Навыки работы с молодежью непременно нужно использовать. Но при этом необходимо учитывать культурные изменения, характерные для разных поколений. Дело в том, что каждое поколение растет в новом социальном мире: то, что для родителей было чудом, для нового поколения — норма жизни. Культурные и технологические изменения лежат в основе теории поколений. Они во многом накладывают отпечаток, как на образ жизни, так и на отношение к работе.

Поколение Y — это люди в возрасте от 10 до 30 лет. Примерно треть из них уже активно работает, многие уже какую-то карьеру сделали. Но в любом случае они выросли в период существенных изменений, которые меняли образ жизни людей. Если мы про Россию говорим, то это перестройка и, соответственно, 1990-е годы. Следовательно, опыт «игреков» подсказывает, что стабильность невозможна, это скорее исключение, чем правило. Эта установка размывает глубинные основы длительной лояльности. Собственно, лояльность на всю жизнь, по мнению представителей поколения Y, — это глупость. Потому что самый стабильный фонд и самая стабильная компания могут исчезнуть, и ты окажешься у разбитого корыта. Проблема доверия между работодателем и представителем поколения Y строится по иным законам. Это не заключение договора о сохранении лояльности на всю жизнь, как было с предыдущими поколениями, это — доверие краткосрочных контрактов. Мы договариваемся о некоторой обозримой перспективе. И, по мнению «игреков», об этом вполне можно договориться. А дальше мы можем продлевать этот контракт. «Игрек» с удовольствием вернется к обсуждению условий работы и жизни через определенный промежуток времени.

Доверие краткосрочных контрактов предполагает, что будет обсуждение (как мы будем строить партнерские отношения) и понимание, когда мы в следующий раз встречаемся. И речь идет не о той единственной встрече раз в году, когда происходит аттестация, и не о том моменте, когда «игрек» придет и скажет, что нашел другую работу и уходит. Эти договоренности часть внутренне согласованной, рациональной работы HR-службы и руководителей по удержанию представителей поколения Y.

Рекомендация. Надо дать «игреку» понимание его жизни в компании по четким этапам, на которые необходимо разделить его карьеру. Этап адаптации, этап формирования первичных навыков и превращения из дилетанта в специалиста, этап опытного специалиста, этап уникального специалиста. Представитель поколения Y и так — интуитивно или рационально — выстраивает эту этапность и решает, будет он строить карьеру в одной компании или в разных.

Рекомендация. Обозначьте конкретные перспективы на один-три года, договоритесь о том, каким образом сотрудник отработает вложенные в него инвестиции. Понятно, что всех подряд мотивировать и удерживать таким образом не стоит. Поэтому нужно постоянно мониторить: кто действительно шаг за шагом превращается в хорошего специалиста, в очень хорошего специалиста, в уникального специалиста.

Еще одна тема, которая важна для «игреков» с детства: появление систем мобильной коммуникации во всех их проявлениях; тот факт, что человек постоянно может быть на связи. Для современной молодежи потеря этой мобильной привязки, постоянного контакта очень болезненна. Это обстоятельство дает мощный ресурс в работе с «игреками», потому что их можно подключать к коммуникативному процессу намного интенсивней, чем представителей старших поколений. Например, куратор, поддерживающий развитие молодого сотрудника, с одной стороны, должен быть готов сам постоянно быть на связи, а с другой — может выдвигать такое требование как вполне естественное для сотрудника. Таким образом, новичок может значительно чаще выходить с запросами и получать какую-то информацию, чем, скажем, 15-20 лет назад. Такая постоянная служба поддержки, когда игрек может быстро обратиться за разъяснением, столкнувшись с проблемами, резко повышает его адаптацию.

Рекомендация. Используйте привычку «игреков» постоянно быть на связи для его быстрой адаптации. Важно: молодой сотрудник не просто передает куратору решение трудных задач, а пытается формализовать свои запросы, структурировать в своем понимании, деля вопросы на «простые», «срочные» и «очень срочные».

Рекомендация. Используя социальную сеть внутри компании, формализуйте процессы коммуникации для представителей старших поколений и установите границы для «игреков». Представителям поколения Y нужно помочь выстроить рамки, в которых они могут взаимодействовать с другими сотрудниками: в этом разделе разговоры по существу со специалистами, а здесь мы просто болтаем, делимся новостями.

В последнее время все большую популярность приобретает тренд обучения взаимопониманию, взаимодействию «игреков», иксов и беби-бумеров. В западных компаниях все чаще осознанно создаются межвозрастные команды, когда над проектом обязательно работают одновременно представители трех поколений. Считается, что такие команды (если правильно организовывать работу) более эффективны, чем те, в которой собраны представители одного поколения. «Молодежь» быстрее ухватывает новые тенденции, легче адаптирует их к практике, а «взрослые» удерживают команду от ошибок, связанных с самонадеянностью, свойственной «игрекам».

В рассуждениях о поколениях часто звучит тема, что «игрекам» важно заниматься интересной работой, что они меньше способны удерживать внимание на чем-то, рутина им быстро приедается. При этом рутинная работа может быть на самом деле интересной, но личностно не включающей. Для «игрека» через некоторое время такая работа становится невыносима, и он ее бросает, поэтому в любом случае достигает меньших результатов, чем другие поколения. У меня нет уверенности, что в этом случае речь идет именно о различиях поколений, а не о возрастных. На это счет есть разные мнения. Тем не менее компании, заинтересованной в «игреках», стоит научиться демонстрировать им, что работа со временем станет еще интересней. Альтернативный вариант: помочь молодым сотрудникам найти свою работу. Здесь идет речь о качестве отбора. Чтоб люди приходили туда, где они все-таки потенциально способны включиться и реализовать себя.

В России не так давно, но все же сформировалась полноценная культура потребления. «Игреки» — опытные потребители, это их естественное состояние. И когда мы говорим об опытных потребителях, нужно понимать, что и по отношению к пространству, которое «продают» компании, к инструментам и рабочему месту, которые предоставляют компании, «игреки» относятся с той же позиции. Они смотрят, насколько качественное оборудование им предлагают. Они понимают: «я как специалист и потребитель такого-то уровня могу претендовать на такой-то спектр товара, товарную категорию. Я вхожу в эту товарную категорию. И если мне дают худшие по качеству условия, материалы, инструменты или, напротив, слишком хорошие, завышенные, выпадающие за рамки понятного, это вызывает недоумение». Недоумение подобного рода может в принципе мешать построить отношения с «игреками».

Несмотря на то, что «игреки» являются опытными потребителями, они формируются и растут в культуре, где людям нужны высшие ценности, чтобы хоть как-то чувствовать свое значение в этом мире. Эти ценности современное поколение в основном находит в экологии, в волонтерстве, в социальной ответственности. И для них компания, которая умеет показать свою социальную ответственность, свою социальную значимость, которая позволяет им повысить свою самооценку за счет принадлежности к благому делу, занимает высокие позиции в рейтинге работодателей.

Понимание особенностей поколения Y и использование оптимальных инструментов для эффективной работы с его представителями становится все более важной составляющей HR-работы на современном рынке труда. Надеюсь, мои рассуждения будут полезны в вашей практике, и приглашаю вас к обсуждению и обмену опытом в области работы с поколением Y.