Какие показатели директору надо контролировать ежеквартально

Сегодня мы подготовили статью на тему: "какие показатели директору надо контролировать ежеквартально", а Анатолий Беляков подскажет вам нюансы и прокомментирует основные ошибки.

Какие показатели директору надо контролировать ежеквартально

  • финансовые показатели (выручка, ликвидность, оборачиваемость активов, управление задолженностью и т. д.);
  • показатели внутренних бизнес-процессов (производственные, сбытовые, управления ресурсами, обучения и развития и т. д.);
  • показатели внешнего окружения (высокая лояльность клиентов, удовлетворение потребностей рынка и т. д.).
Видео (кликните для воспроизведения).

Разработайте формы ежеквартальных отчетов для руководителя. В таблице приведен пример отчета для коммерческого директора.

Показатели, которые нужно контролировать ежеквартально

Сформулируйте стратегическую цель компании и разделите ее на промежуточные цели. Например, стратегическая цель «Рост чистой прибыли» (цель первого уровня) разбивается на промежуточные или цели второго уровня:

  • рост продаж;
  • снижение себестоимости продукции.

Цели второго уровня дробятся на цели третьего уровня. Для «Роста продаж» это:

  • увеличение объемов производства;
  • рост производительности труда;
  • расширение рынка сбыта;
  • повышение качества продукции;
  • повышение качества сервисного обслуживания.

Для показателя «Снижение себестоимости продукции»:

  • оптимизация материальных затрат (расхода сырья, энергии и т. п.);
  • оптимизация накладных затрат (затраты на аренду помещений, электроэнергию, канцелярские товары и т. д.);
  • оптимизация затрат на зарплату.

Данный перечень показателей универсален и подходит для предприятий любой сферы бизнеса.

Анализируйте ежеквартально те же показатели, что вы анализируете ежемесячно, но с привязкой к кварталу. Кроме того, сверяйте расходы каждого подразделения – план и факт. Если какой-либо отдел превысил плановый показатель, это повод проанализировать структуру издержек отдела.

Кроме того, в ежеквартальный анализ можно добавить такие показатели (их надо анализировать в динамике):

  • выручка на одного продавца (выручка на 1 кв. м, если речь идет о магазине);
  • выручка на одного сотрудника компании;
  • себестоимость единицы продукции.

При анализе показателей оценивайте их изменение от квартала к кварталу, а также изменение по отношению к аналогичному периоду прошлого периода. Вам стоит изучить:

  • производительность труда;
  • текучесть кадров в целом по компании и по подразделениям;
  • объем брака;
  • количество новых клиентов;
  • эффективность маркетинговых акций;
  • наличие (отсутствие) штрафов за несвоевременно сданную отчетность или уплаченные налоги.

В некоторых компаниях выплата бонусов привязана к кварталу. Поэтому стоит анализировать те

Чтобы рассчитать NPS, задайте своим клиентам один вопрос: «С какой вероятностью вы порекомендуете нашу компанию (товар) другу или коллеге?» Клиенты отвечают, используя 10-балльную шкалу: 1 – никогда не порекомендую, 10 – обязательно порекомендую. Ответы распределяются по трем группам:

  • от 1 до 6 баллов – это «клиенты-критики» (никогда не порекомендуют компанию);
  • 7 и 8 баллов – «нейтральные» (в целом клиенты довольны, но активно рекомендовать не готовы);
  • 9 и 10 баллов – «промоутеры» (это самые лояльные потребители, они намерены размещать заказы, рекомендовать компанию друзьям и коллегам).

Итоговый результат – разница между долей «промоутеров» и долей «критиков». Таким образом, значение NPS может быть от -100 до +100. Например, вы опросили 50 клиентов: 30 из них дали оценки 9 и 10, пять человек оценили компанию от 0 до 6. NPS составит 50 процентов:

(30 чел.: 50 чел. – 5 чел.: 50 чел.) × 100% = 50%.

Также оценивайте количество рекламаций от клиентов, число отзывов клиентов на форумах, на вашем сайте. Если растут негативные отзывы, значит, есть повод провести аудит в службе сервиса. Кроме того, отслеживайте количество упоминаний о вашей компании в СМИ.

Изображение - Какие показатели директору надо контролировать ежеквартально proxy?url=https%3A%2F%2Fhr-tv.ru%2Fthemes%2Fhr-tv-new%2Fimages%2Fpiranias-1

Кровожадный проект, где эксперты отвечают
на самые животрепещущие вопросы, а вы
голосуете за лучшее мнение!

Какие цифры руководитель компании должен контролировать ежедневно?

Изображение - Какие показатели директору надо контролировать ежеквартально proxy?url=https%3A%2F%2Fhr-tv.ru%2Fpic

Изображение - Какие показатели директору надо контролировать ежеквартально proxy?url=https%3A%2F%2Fhr-tv.ru%2Flocal%2Fimages%2Fhrtv%2F250x250_5_1_gif_1522232356

Изображение - Какие показатели директору надо контролировать ежеквартально proxy?url=https%3A%2F%2Fhr-tv.ru%2Flocal%2Fimages%2Fhrtv%2F600x400-01_jpg_1543585125

Изображение - Какие показатели директору надо контролировать ежеквартально proxy?url=https%3A%2F%2Fhr-tv.ru%2Fimg%2Fza%2Fvi%2Fzavilejskaja-julija_jpg_1505422450.jpg%24i%24min%2470%2470%24cc%24%24

старший вице-президент по интегрированным коммуникациям DataArt

Руководитель должен контролировать свой календарь, даже больше, начинать с этого свой день. В DataArt мы не любим слово руководитель – оно ассоциируется с директивным стилем управления, что в нашей профессиональной среде и культуре ужасно плохо масштабируется. Мы предпочитаем лидеров, кто умеет создавать контексты для своих команд.

Ежедневный контроль цифр – это упражнение для микроменеджмента. Задача лидера – определять направления, поддерживать уверенность в команде, уменьшать неопределенность и энтропию, способствовать каждому участнику делать максимум и не бояться ошибок. Ну а цифры – их важно и нужно смотреть, но это про анализ здоровья процессов и нарождающиеся тренды.

Научно-методически обосновано и успешными практиками подтверждено, что независимо от размера, типа или вида конкретной организационной системы, в центре внимания всех руководителей компании, желающей быть успешной, должны находиться одни и те же критерии эффективности.

Раскрыть их можно следующим образом: 1. действенность: достижение цели (реализация планов), получение «нужных» товаров вовремя (своевременность), с нужными качествами (качество), полностью (количество). 2. Экономичность (Э): удовлетворение оценками, рассчитываемыми по формуле: Э = Ресурсы, которые следовало потреблять; Ресурсы, фактически потреблённые 3. Качество: соответствие спецификациям, стандартам, различным качественным признакам, удовлетворённость покупателя и т.п. 4. Производительность (П), рассчитываемая следующим образом: П = Количество продукции за определённый период времени; Количество потреблённых за тот же период ресурсов. Отдельно может быть оценена производительность труда в компании (Пт): Пт = Количество продукции за определённый период времени.

Нет тематического видео для этой статьи.
Видео (кликните для воспроизведения).

Изображение - Какие показатели директору надо контролировать ежеквартально proxy?url=https%3A%2F%2Fhr-tv.ru%2Fimg%2Fka%2Fpu%2Fkapustin-sergej_jpg_1505742064.jpg%24i%24min%2470%2470%24cc%24%24

зам. директора Института менеджмента и маркетинга РАНХиГС при Президенте РФ

Изображение - Какие показатели директору надо контролировать ежеквартально proxy?url=https%3A%2F%2Fhr-tv.ru%2Fimg%2Fko%2Fmk%2Fkomkova-elena_jpg_1507007175.jpg%24i%24min%2470%2470%24cc%24%24

управляющая Академией интернет-резерва

Руководитель должен контролировать ежедневно финансовые потоки компании, вне зависимости от того – собственник бизнеса он или наемный управляющий. Это удобнее всего в нынешних реалиях делать через различные онлайн-банкинг. В идеальной ситуации сумма доходов должна превышать сумму расходов, но ежедневный контроль необходим вместе с отслеживанием динамики и прогнозов на долгосрочные периоды.

Тут ещё важно разделять и контролировать, от какого конкретно отдела или сотрудника идут потоки денег – так удобно выстраивать систему бонусов и мотиваций. Далее все очень сильно зависит от специфики бизнеса. Если это, например, тренинговые услуги, важно контролировать количество обработанных заявок и дальнейшую конверсию по каждому менеджеру, но надо учитывать, что она может быть сильно отложена во времени. А если это интернет-магазин товаров повседневного спроса, где от пользователя ожидают мгновенной покупки на сайте, и в какой-то день конверсия сильно проседает, надо сразу искать причину по всем digital-инструментам.

Читайте так же:  Важнейший этап строительства - устройство канализации в бане

Все зависит от специализации компании и финансовой ситуации внутри нее.

В растущем или, напротив, испытывающем проблемы бизнесе необходимо контролировать большое количество цифр ежедневно, чтобы оперативно реагировать на малейшие изменения на рынке, нивелировать возможные трудности и строить прогнозы. Причем это относится не только к финансовым показателям, но и бухгалтерским. В компании «Экоокна» мы ежедневно контролируем ОДДС, то есть движение денежных средств. Это позволяет нам держать руку на пульсе и улучшать ключевые показатели деятельности компании и общую эффективность, а также дает возможность максимально точно прогнозировать ключевые показатели компании в ближайшей, среднесрочной и отдаленной перспективах и помогает вырабатывать оптимальную стратегию для осуществления целей и задач компании.

В сезон для нас важными показателями являются количество заявок/обращений, принятые заказы, выручка по отгрузке и общая выручка. Если первые две цифры помогают оценить эффективность работы отдела маркетинга и продаж и, соответственно, оперативно внести коррективы в их работу, то последние две цифры отражают общую финансовую ситуацию в компании в целом.

Изображение - Какие показатели директору надо контролировать ежеквартально proxy?url=https%3A%2F%2Fhr-tv.ru%2Fimg%2Ffi%2Flo%2Ffilonenko-nina_jpg_1478758698.jpg%24i%24min%2470%2470%24cc%24%24

совладелец и директор по развитию компании «Экоокна»

Изображение - Какие показатели директору надо контролировать ежеквартально proxy?url=https%3A%2F%2Fhr-tv.ru%2Fimg%2Fst%2Fan%2Fstanislav-skakun_jpg_1505428461.jpg%24i%24min%2470%2470%24cc%24%24

директор по экономике и финансам «Интеркомп»

За какими показателями необходимо следить и как часто – зависит от масштаба бизнеса и темпов роста, а также от сферы деятельности. Следующие параметры являются наиболее универсальными и могут представлять интерес для генерального директора: объем денежных средств на банковских счетах по состоянию на начало дня, крупные нестандартные заявки на закупки, ключевые количественные показатели, описывающие специфику производства продукции или услуг (например – количество единиц изделий, выпущенных заводом за прошедший день).

Между тем очевидно, при качественно организованных процессах у топ-менеджера не должно быть необходимости лично контролировать какие-либо оперативные показатели ежедневно. Такая практика, если она существует, свидетельствует скорее о кризисном периоде, серьезных изменениях в компании или о том, что какой-то процесс неверно организован.

Все зависит от отрасли и специфики бизнеса. Мы в логистике контролируем такие операционные показатели, как количество транспортных заказов, сроки их исполнения, то есть количественные и качественные KPI. С клиентами часто оговариваются нужные им показатели, которые мы ежедневно мониторим.

Изображение - Какие показатели директору надо контролировать ежеквартально proxy?url=https%3A%2F%2Fhr-tv.ru%2Fimg%2Fza%2Fjn%2Fzajnetdinov-marat_jpg_1505428618.jpg%24i%24min%2470%2470%24cc%24%24

генеральный директор логистической компании NAWINIA RUS

Современный руководитель должен быть на «ты» не только с «целеполаганием», «тайм-менеджментом», «клиентоориентированностью» и др. На плечи руководителя ложится также каждая строчка бухгалтерской и налоговой отчетности: он должен понимать, на какие показатели «реагируют» налоговики и кредитные организации. Все это необходимо для принятия правильных управленческих решений. Чем лучше руководитель ориентируется в бухгалтерии, тем сильнее в целом организация. Сегодня мы расскажем, на какие показатели отчетности нужно обратить внимание. А поможет в этом наш эксперт — АГАНОВА Ирина Геннадьевна, директор аудиторской компании «Север-аудит плюс», аттестованный аудитор, аттестованный эксперт по МСФО, член НП «Ассоциация Аудиторов Содружество» и НП «Ассоциация Бухгалтеров Содружество».

2. Внеоборотные и оборотные активы. Внеоборотные активы — это производственные мощности (основные средства) организации, отражающиеся в I разделе актива баланса. Что означает этот показатель? Он подтверждает возможность производить готовую продукцию (оказывать услуги, выполнять работы) и связан с налогом на имущество. С 2017 года в Красноярском крае расчет налога на имущество будет исходить из кадастровой стоимости. Следовательно, объекты недвижимости, находящиеся на балансе, увеличат налоговую нагрузку. Особенно это коснется крупных предприятий и торговых центров. В то же время, если у вас на балансе есть основные средства, которые не используются в процессе производства, их необходимо списать с баланса. Активы резко уменьшатся за счет того, что вы уберете эти неиспользуемые фонды, и показатель чистых активов сместится в отрицательную сторону.

Оборотные активы (II раздел ББ) — это средства, которые всегда находятся под пристальным наблюдением контролирующих органов, а также банков и инвесторов, потому что это средства, которыми организация может рассчитаться по своим долгам. Поэтому все, что находится в активе баланса, подлежит бесконечной корректировке и резервированию. Например, у вас есть дебиторская задолженность. В бухгалтерском балансе должна быть указана величина, которая показывает, каким образом и за счет каких источников вы сможете рассчитаться с долгами. В обязательном порядке создается резерв по сомнительным долгам на ту сумму задолженности, которую невозможно сейчас использовать. Например, у вас на балансе числится дебиторская задолженность в размере 5 млн рублей, и вы знаете, что 3 млн рублей вы получите только через несколько лет или месяцев. В отчете вы должны показать разницу в размере 2 млн рублей (5-3), чтобы ваши пользователи видели, что на момент сдачи отчетности вы располагаете только двумя миллионами рублей, т.е. дебиторская задолженность в 5 млн рублей — «потенциальная», и вы пока не можете ей пользоваться в полном объёме.

То же самое касается материальных ценностей. В бухгалтерском балансе есть показатель «Запасы». Например, у организации отражены в учете материальные ценности на 10 млн рублей, но если их начать продавать сейчас для расчета с поставщиками, окажется, что их реальная стоимость — 8 млн рублей, и вы опять обязаны создать резерв на 2 млн рублей под обесценивание материальных ценностей. Тогда в балансе останется опять же всего 8 млн рублей, и пользователи должны это видеть.

Итак, что же такое активы? Это те средства, которые в любой момент могут превратиться в деньги и с их помощью можно будет рассчитаться с кредиторами. Этот показатель контролируется, потому что инспекторы понимают: если активов не будет в том размере, которые заявлены в бухгалтерском балансе, организация не рассчитается с кредиторами, а значит и показатель чистых активов завышен.

Положительная величина чистых активов позволяет распределять чистую прибыль и выплачивать дивиденды собственникам. Если она есть как таковая в отчетности, но по факту распределять нечего — тогда начисления аннулируются, и на выплаченные дивиденды доначисляются страховые взносы. Очень важно видеть реальное финансовое состояние предприятия. Речь идет о том, если организация неправильно показывает свои операции в бухучете, записи по факту хозяйственной жизни, происходит искажение отчетности, которое приводит к неверным оценкам пользователей.

3. Выручка. Отчет о финансовых результатах — это ещё одна важная отчётная форма, отражающая то, как организация сработала в прошедшем году, какой была выручка, расходы и др. У организаций всегда есть громадный соблазн не платить налоги, и что самое интересное — не у главных бухгалтеров, а у руководителей. Эта ситуация, когда руководитель утверждает: «Я не буду платить налог на прибыль, надо что-то придумать». И весь груз ответственности ложится на главного бухгалтера. Это несовместимо с правильным ведением учета, поскольку возникают некие операции, которые не имели места в жизни организации: факт хозяйственной жизни как таковой не состоялся, а в учете на основании первичных документов он есть. Речь идет, конечно же, о мнимых и притворных сделках. Когда они вскрываются, становится видно, что себестоимость завышена, выручка занижена, организация налоги не платила умышленно. Как итог — доначисление налога, штраф при выездных или камеральных проверках. Если они превышают определенную сумму, это может повлечь за собой не только налоговую и административную, но и уголовную ответственность и для бухгалтера, и для руководителя, отвечающего за отчетность предприятия.

Читайте так же:  Как я сшила тюль самостоятельно - легкий и быстрый способ

4. Кредиты. Зачастую у организации, которая находится в стадии развития, не хватает оборотных средств и приходится брать займы и кредиты. Например, для того чтобы получить кредит, требуются показатели из нашей бухгалтерской отчетности. Понятно, что отчетность мы предоставляем ту, которая нужна банку, и здесь не должно быть расхождений с официальной отчётностью. Зачастую получается так, что есть отчет, который мы сдаем в налоговую и органы статистики, а есть отчет, который мы сдаем в банки, где показано, что товаров в бухгалтерском балансе не на десять миллионов, а на тридцать. И предоставляются «некие внутренние документы», которые попадают в банки. Банки запрашивают не только отчетность, они также требуют сводные и первичные документы. Тут начинается самое интересное: данные бухгалтерского баланса для банка не соответствуют ранее предоставленным данным, а предоставление недостоверной отчётности влечёт наказание в виде штрафа.

Поэтому, если вы будете получать кредит, поинтересуйтесь у главного бухгалтера, сможете ли вы банку (не налоговой!) предоставить документы, подтверждающие каждую строчку бухгалтерского баланса, составленного для банка.

5. Зарплата. Этот показатель также входит в отчетность. Кроме бухгалтерской отчетности, есть отчетность в социальные фонды, включающая такие показатели, как фонд оплаты труда и среднесписочная численность. Налоговым органам не составит большого труда разделить фонд оплаты труда на численность и на количество месяцев, чтобы выявить среднюю заработную плату в организации, которая проверяется на соответствие МРОТ. Если в организация работники трудятся на одну четверть ставки, а кто-то и на одну десятую ставки, это вызовет интерес проверяющих. Здесь руководитель должен понимать, что в организации расходы в части заработной платы и страховых взносов не формируются в полном объёме, и себестоимость придется «добирать» другими, «придуманными», документами. Подоходный налог проверяют налоговые инспекторы, страховые взносы — представители ФСС и Пенсионного фонда. Нарушения в одной из форм отчетности будут переданы дальше, к другим контролерам, как только будут выявлены. Получается своеобразная «связка»: банк, социальные фонды, налоговая и трудовая инспекции. Если недостоверные сведения вдруг где-то проявятся, ждите проверок абсолютно по всем структурам, учитывая, что штрафы за несвоевременную выплату зарплаты повышаются.

Какие данные из форм отчетности нужны руководителю

В дополнение к перечисленным формам бухгалтерской отчётности составляются отчет об изменении капитала, отчёт о движении денежных средств, пояснение о бухгалтерской отчетности, к которым имеют доступ проверяющие органы. Руководителю нужно научиться пользоваться данными отчётности, чтобы оценивать финансовое положение организации. С помощью финансовых показателей бухгалтерской отчетности можно просчитать коэффициенты, которые подскажут, в каком состоянии находится организация.

При первых признаках банкротства нужно принять меры для оздоровления предприятия. Например, с помощью изменения способа списания материальных ценностей можно уменьшить себестоимость и улучшить финансовый результат. Также можно внести средства от собственников, продать неиспользуемые активы или предпринять другие действенные меры. Если наоборот — дела идут в гору, тогда можно подумать об инвестировании в какие-либо другие направления. Такого рода решения принимает не главный бухгалтер, а сам руководитель. Исходя из показателей бухгалтерской отчетности, можно понять стратегию развития компании.

Какие показатели директору надо контролировать ежеквартально

Изображение - Какие показатели директору надо контролировать ежеквартально proxy?url=https%3A%2F%2Finterlogika.ru%2Fupload%2Fiblock%2F173%2F1730e0dc2b81f5276f27557f7f7319e1

Изображение - Какие показатели директору надо контролировать ежеквартально proxy?url=https%3A%2F%2Finterlogika.ru%2Fupload%2Fresize_cache%2Fiblock%2F971%2F200_9999_1%2F97126dda36cc315cf9e7076c249c415a

А для чего вы проводите свой день в офисе? Я много общаюсь с предпринимателями по автоматизации учета их компаний и пришел к выводу, что большинство собственников и руководителей хочет иметь достоверную картину бизнеса в различных измеримых показателях и быть уверенным, что все сделают всё именно так, как задумал руководитель. Это и есть контроль и управление ресурсами компании. А теперь представьте, что всего этого можно достичь — то есть детально (!) контролировать свой бизнес прямо с пляжа… Как вам понравится такая идея?

У каждого руководителя, для каждого бизнеса в арсенале есть набор показателей, которые он использует ежедневно, а иногда и чаще, для определения картины. Капиталисты их называют иностранным словом KPI — Key Performance Indicators. Иногда, для этих целей используется доклад зама (Игорь Тимофеевич, сообщите мне результаты…), а иногда секретаря (Зиночка, мне отчет за неделю на стол!). Не вдаваясь в особенности автоматизации управленческого учета, могу заметить, что даже компании, не имеющие учета вовсе, (а таких еще полно) и компании, имеющие тетрадный учет и учет в голове руководителей, тем не менее, однозначно имеют ключевые показатели деятельности (ну, или эффективности деятельности, выражаясь научным языком).

С вашего позволения, я буду пользоваться простыми и понятными предпринимателю терминами, т.к. наши заказчики — деловые люди из малого и среднего бизнеса, которые безусловные профессионалы своего дела, но иногда не владеют «умной» MBA терминологией. Для меня важно оставаться для вас полезным в вашем созидательном деле.

Более современные руководители используют свод управленческих отчетов в 1С. Чаще всего мы дорабатываем для руководителей отчеты:

ВЕДОМОСТЬ ПО КОНТРАГЕНТАМ

На картинках отчеты выглядят ужасающе содержательными – много позиций и цифр, из которых опытному менеджеру для понимания достаточно 1-2 из каждого отчета. Так зачем морочат голову все остальные цифры? Представляете, если в вашей машине будут приборы показывающие скорость каждого колеса или давление антифриза в системе? Бесспорно важные параметры, но нужны ли они вам ежедневно?

На самом деле, руководитель наиболее часто обращается к 3-5 значениям (по которым для него складывается обобщенная картина его бизнеса), а остальные показатели и отчеты требуются, только если ситуация привлекла внимание или показалась непонятной. В типовых решениях 1С-менеджер вынужден каждый раз открывать их заново. Самые продвинутые собирают данные на панели инструментов в десктопе

Читайте так же:  Проводим подключение выключателя с двумя клавишами

Мозг человека так устроен, что не может одновременно держать в памяти, а тем более анализировать более 5 показателей. Это получается уже не общая картина, а детали изучения конкретного значения. То есть, как ни старайся менеджер, а мозг все равно в конечном счете сам выберет некоторые основные показатели и далее интуитивно будет командовать что еще посмотреть, если картина основных значений покажется подозрительной.

Коллега руководитель, постарайтесь вспомнить, какие показатели (самые основные 3-5) вы контролируете ежедневно, а какие только для более детального изучения в случае неясности?

Разберем примеры из жизни — благо за 12 лет автоматизации учета компаний их накопилось:

Высшее руководство компаний покрупнее предпочитает сводную аналитику по предприятию в целом. Если это производство, то руководители запрашивают динамику изменения складских запасов сырья, готовой продукции, объем отгрузок за период, объем кредиторской (от поставщиков) и дебиторской (от покупателей) задолженности. Иногда проводят анализ себестоимости.

В средних предприятиях момент выручки и фактической задолженности покупателей разнесен во времени. Руководители обычно акцентируются именно на реализованных объемах, а бухгалтеры и юристы на дебиторке. Цикл оборачиваемости в таком бизнесе около месяца или даже квартала, однако мудрый руководитель ежедневно мониторит значимые для него показатели.

Время реакции на управленческое решение в малом бизнесе очень быстрое — исполнители под рукой и всегда на связи. Можно позвонить любому сотруднику и сказать: «ну вы чего там делаете?»:)

САМОЗАНЯТЫЕ И МАЛЫШИ

Тут предприниматель сам себе хозяин! Сам постановщик задач, сам исполнитель, сам директор и сам продавец торгового зала. Управленческие решения воплощаются в жизнь моментально, однако показатели эффективности все же контролировать нужно. Иначе можно за деревьями леса не разглядеть.

Обычно показатели такого бизнеса контролируются ежевечерне, чтобы утром можно было на них повлиять. Естественно, анализируется выручка за день, остатки ТМЦ, которые нужно заказать завтра и кредиторская задолженность (заплатить за аренду, поставщикам и т.п.). Часто — в тетради, у продвинутых — в электронных таблицах.

Показатели, измеряемые на каждом уровне менеджмента, начиная от самих работников и исполнителей, заканчивая гендиректором и собственниками отличаются. Ведь парящий орел видит картину в общем и не замечает деталей, а муравей не видит дальше 10 см, зато полностью погружен в бизнес-процессы. Обе картины мира, и общая и частная, важны для принятия управленческих решений. Сбор их в единую картину предприятия регулируется управленческим учетом.

Каждый менеджер достигает на своем уровне своего уровня некомпетентности. (с)

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЁТ — КАК СИСТЕМА ПОДДЕРЖКИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Для правильного понимания картины бизнеса, необходимо, чтобы цифровая информация ваших учетных программ (например 1С: Предприятие) отражала ее своевременно и корректно. То же самое касается и тетрадного и учета в голове, но говорить о его своевременности и корректности как-то не хочется.
Для этого скажу несколько слов об управленческом учете, его значимости и разделах. («несколько» — так как напишу в ближайшее время развернутый материал про него).

Р АЗЛИЧИЕ МЕЖДУ БУХГАЛТЕРСКИМ И УПРАВЛЕНЧЕСКИМ УЧЕТОМ

Изображение - Какие показатели директору надо контролировать ежеквартально proxy?url=https%3A%2F%2Finterlogika.ru%2Fupload%2Fmedialibrary%2Fd56%2Fd56b084016231ef3de1028525393c23c

В наших кругах бухгалтерский учет называют словом «посмертный» — это связано с его особенностями. Ни для кого не секрет, что в нашей стране для любого руководителя стоит важнейшая задача оптимизация налоговой нагрузки на предприятии. Самое простое решение, которое приходит в голову финансовому руководству компаний — это ведение бухгалтерского учета «для налоговой». Например, из последних случаев автоматизации строительной отрасли: бухгалтерия просто списывает стройматериал в расходы сразу после поступления на объект. С точки зрения бухгалтерских процессов — они абсолютно правы! Списанные материалы увеличивают расходы и сокращают налоговую базу (НДС, налог на прибыль). А с точки зрения управления компании – возникает «учетная шизофрения» — раздвоение картины наличия ТМЦ (фактически материал еще на объекте, а в бухучете — уже отсутствует), либо вообще отсутствие реальной картины остатков по объектам.

Управленческий учет в компании призван сконцентрировать в себе все необходимые для управления данные о ресурсах предприятия (товарно-материальные запасы, активы и пассивы, поступления и платежи, данные о продажах, людских ресурсах, использовании техники и т.п.), предоставить по требованию управленцев данные об использовании ресурсов, помогать в управленческой аналитике деятельности предприятия (в необходимых руководителям показателях эффективности и ключевых факторах успеха). То есть предоставить полный разрез деятельности предприятия во всех направлениях. Как раз этот полный разрез деятельности организован в учетных системах (например, 1С: Управление торговлей или 1С: Комплексная) типовыми отчетами. На основании данных о ресурсах компании, консолидированных в упр. учете руководители компании принимают самые разнообразные оперативные решения.

Возвращаясь к теме панелей индикаторов, получается, что такая обширная информация, как типовые управленческие отчеты не только не полезна для менеджера, но и вредна, т.к. создает «деревья» за которыми становится не видно «леса». Если каждый день перелопачивать кучу неинформативных данных, то стратегическая картина ускользает, оперативность и качество управленческих решений снижается.

Я часто сталкивался с ситуацией, когда высшие руководители отказывались иметь дело с информационно-аналитической системой непосредственно и просили младших руководителей предоставлять укрупненную управленческую аналитику на бумаге или в экселе. Такой подход возможен, но эта статья про современные инструменты. Обобщая факты о в ашей системе управленческого учета, можно с высокой долей вероятности предположить, что все данные, необходимые для получения вами укрупненной картины бизнеса и принятия управленческих решений уже есть в ней. Остается только запрограммировать некоторую аналитику и разработать для вас информативные панели показателей.

ПРАКТИЧЕСКАЯ ИДЕЯ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

Представьте себе, что вы получаете ключевые показатели вашего бизнеса так же комфортно, как работают приборы в вашей машине. Ничего лишнего, достаточно взглянуть в телефон или компьютер и перед вами основные данные вашего предприятия. Если данные показались вам необычными — моментально можно набрать номер ответственных сотрудников и задать интересующие вопросы. Именно такую технологию мы внедряем сейчас для себя в компании Интерлогика. Идея заключается именно в оперативности и регулярности получения руководителем информации. Ведь самое главное для предпринимателей и руководителей – контроль и управление ресурсами компании.

Читайте так же:  Как обустроить небольшую прихожую

Я предпочитаю получать сводную информацию, состоящую из 10 актуальных цифр каждое утро, до начала рабочего дня по электронной почте. Обратите внимание — не 10 отчетов, а только 10 основных цифр, которые показывают мне наглядную картину по: Выручке, выработке, ситуации с дебиторской задолженностью и т.п. Если меня не устраивает то, что я вижу, я открываю отчеты, звоню помощникам или оперативно реагирую как-то иначе.

Основные показатели эффективности предприятия, которые необходимо знать руководителю, чтобы эффективно управлять и видеть истинное положение дел на своем предприятии

Чтобы оценить, эффективен ли ваш бизнес, не обязательно проводить долгосрочные и дорогостоящие исследования. Каждый руководитель может выработать и внедрить собственную систему оценки эффективности. Причем набор таких показателей довольно ограничен, его легко контролировать. Предлагаемый в статье инструмент разработки показателей эффективности предприятия довольно прост, но в то же время охватывает приоритетные направления деятельности предприятия. Использование показателей эффективности в управленческой практике резко повышает управляемость и прозрачность бизнеса, повышает уверенность руководителя в правильности принимаемых решений.

Набор показателей в системе определяется стратегией компании и, только разработав стратегию, можно переходить к дальнейшим шагам по разработке Balanced Scorecard.
Процедура разработки сбалансированной системы показателей эффективности сводится к следующему:
1. Определение необходимого набора показателей.
2. Выстраивание причинно-следственных связей между стратегическими задачами,
3. Выбор наилучших критериев оценки (измерителей) выполнения поставленных задач.
4. Определение целевых значений показателей.
5. Разработка планов стратегических инициатив, направленных на достижение целевых значений показателей.
6. Определение сотрудников компании, наделенных ресурсами для выполнения стратегических инициатив и ответственных за достижение целевых показателей.

Финансовый анализ для Генерального Директора, на что обращать внимание в первую очередь

Руководителям будет полезно представлять основные финансовые показатели – в тех объемах, которые необходимы первому лицу фирмы. Цель моей статьи – сделать финансовый анализ эффективным инструментом Генерального Директора, по-настоящему помогающим:

  • контролировать финансовое состояние предприятия и выявлять проблемные участки;
  • управлять отношениями с партнерами, финансирующими деятельность предприятия (банки, держатели долговых ценных бумаг и иные кредиторы, не являющиеся поставщиками и покупателями);
  • устанавливать ограничения (лимиты) как в процессе планирования, так и при осуществлении текущей деятельности;
  • принимать решения о возможности использования заемных средств, сроках и условиях их привлечения;
  • регулировать отношения с поставщиками и подрядчиками, покупателями и заказчиками в части условий оплаты по договорам и частично в области ценообразования.

Говорит Генеральный Директор

Юрий Белоусов Генеральный Директор компании E-generator, Москва

Для Генерального Директора финансовый анализ – это отражение реального финансового состояния предприятия. В публичных компаниях именно Генеральный Директор отвечает перед акционерами (советом директоров) за финансовое благополучие бизнеса. Знаю случай, когда акционер одной компании уволил Генерального Директора за то, что тот пытался приукрасить данные финансовой отчетности. Вместо настоящих цифр он рисовал красивые графики и презентации. В конце концов оказалось, что компания нерентабельна, хотя в красивых презентациях все выглядело иначе. Поэтому главное требование к финансовому анализу – это объективность.

Если внешняя рыночная среда является конкурентной или на рынок выходит крупный зарубежный игрок, что происходит в последнее время очень часто, то финансовому анализу нужно уделять самое пристальное внимание. Необходимо анализировать внутреннее состояние компании, уменьшать долги и увеличивать рентабельность. Этот процесс целесообразно начать с ликвидации неэффективных подразделений.

Кто ответственный

Все сведения, используемые при составлении финансовой отчетности, собираются финансово-экономической службой. Соответственно, в зависимости от величины Вашего предприятия, а также его структуры, требовать данные по финансовому анализу надо:

  • от Вашего финансового директора,
  • заместителя по экономике и финансам,
  • финансового менеджера,
  • главного бухгалтера.

Косвенным образом в ответе за финансовое состояние и руководители ключевых подразделений (производства, продаж, IT). В связи с этим для анализа финансовой деятельности бизнеса, которым Вы руководите, рекомендую приглашать и этих сотрудников.

Говорит Генеральный Директор

Дмитрий Еремеев Генеральный Директор компании Richemont Luxury Goods (RLG), Москва

Все финансовые данные должен предоставлять Вам финансовый директор. Но обязательно в присутствии директоров по продажам и логистике! Необходимо предусмотреть три уровня постоянного контроля финансового состояния предприятия:

  1. Оперативный уровень – ежедневная (еженедельная или ежемесячная) процедура. Это постоянная оценка фактического состояния по отношению к плановому. Изменение планов и прогнозов на этом уровне не происходит!
  2. Краткосрочный уровень – ежеквартальная процедура. Выполняя ее, необходимо углубляться в детали и уже вносить коррективы в плановые показатели на оставшуюся часть года.
  3. Средне- и долгосрочный уровень – это ежегодное планирование на следующий год и прогноз на последующие два года. Планировать на меньшие сроки не рекомендуется.

На все кризисные моменты и возникающие сюрпризы нужно реагировать в кратчайшие сроки – необходимо сначала купировать возникшую кризисную ситуацию, затем разработать краткосрочный план действий и немедленно приступить к выявлению и устранению причин кризиса. Исключением может быть бурный рост бизнеса – тогда необходимо вносить коррективы ежемесячно.

Какие документы и когда требовать

Основными источниками данных для финансового анализа являются баланс (основные статьи активов и пассивов на конец дня) и отчет о движении денежных средств (приток и отток денежных средств по основным статьям с детализацией по крупным платежам или клиентам). Ваши финансисты обязаны ежедневно или максимум еженедельно предоставлять Вам информацию:

  • о выручке и прибыли,
  • дебиторской и кредиторской задолженности,
  • состоянии кредитов,
  • задержанных платежах (если такие имеются),
  • состоянии оборотных средств.

Говорит Генеральный Директор

Дмитрий Еремеев Генеральный Директор компании Richemont Luxury Goods (RLG), Москва

Ключевые финансовые показатели я просматриваю каждое утро. Таким образом можно предотвратить возникновение проблем. За какими показателями необходимо следить и как часто – это зависит от масштаба бизнеса и темпов роста, а также от сферы деятельности. Следующие параметры являются наиболее универсальными:

Описанная 15-минутная «утренняя разминка», если ее проводить ежедневно, гарантирует, что накануне вечером все отделы как минимум обменяются данными, а утром их обновят. В условиях российской действительности это единственная возможность избежать неприятных сюрпризов.

Как обнаружить проблемы

Существует два способа выявления «неполадок» в финансовой машине предприятия:

  • Изучать каждый финансовый показатель самостоятельно. Так делают примерно 10% российских Генеральных Директоров. Такой подход в корне неверен – теряя время и силы на математические вычисления, руководитель компании делает хуже не только себе, но и бизнесу.
  • Задавать своему финансисту наводящие вопросы, пролистывая принесенную им финансовую документацию.Но важно знать, какие вопросы задавать, и, главное, представлять, какой ответ может дать финансист.
Читайте так же:  Автоматические шторы на окна и карнизы 5 главных плюсов

Говорит Генеральный Директор

Юрий Белоусов Генеральный Директор компании E-generator, Москва

Лучше, конечно, выявлять финансовые проблемы не самому. Тем более что просто так их выявить не получится – нужно финансовое образование. Я всегда поступаю следующим образом: негласно даю проверять отчетность, полученную от главного бухгалтера, своему доверенному аудитору. И, естественно, отдаю на проверку первичные финансовые документы, но уже в аудиторскую компанию. Это дает мне возможность объективно представлять финансовое состояние компании.

Следующие вопросы помогут Вам понять, насколько финансово стабильно Ваше предприятие.

1. Существует ли на сегодняшний день дефицит денежных средств?

Если ответ будет утвердительным, поинтересуйтесь, какова причина. Одной из причин может быть нерациональное управление оборотными средствами, которое можно выявить в результате анализа структуры баланса предприятия и расчета показателей оборачиваемости.

Для более подробного изучения причин возникновения проблемы поручите финансистам и руководителям подразделений детально проанализировать:

  • как организованы закупки сырья, материалов и комплектующих на предприятии, не осели ли денежные средства в закупленных надолго вперед товарно-материальных ценностях;
  • ориентированы ли планы по производству на объемы продаж (соответствие тех и других позволяет избежать затоваривания склада готовой продукцией и замораживания средств предприятия);
  • как распределяется дебиторская задолженность предприятия по контрагентам (нужно установить в том числе просроченную по условиям договора дебиторскую задолженность, сомнительную дебиторскую задолженность); как на предприятии ведется работа с дебиторами.

Далее по результатам проведенного анализа совместно разработайте необходимые управленческие решения: например, увеличить или уменьшить размеры закупаемых партий материальных ресурсов, установить или не устанавливать лимиты дебиторской задолженности.

Рассказывает практик

Александра Новикова Заместитель руководителя финансовой службы компании «СКБ Контур», Екатеринбург

В большинстве компаний часто возникает такая проблема, как нехватка оборотных средств, что вынуждает использовать займы (кредиты). Дефицит денежных средств – результат неправильного планирования поступлений и выплат денег. В нашей компании для предотвращения подобной ситуации используется бюджетирование в отношении движения денежных средств. Львиную долю всех оплат за определенный период составляют выплаты поставщикам, агентам. Поэтому уже на этапе планирования выплат мы сопоставляем их с поступлениями денежных средств от клиентов и видим возможный профицит или дефицит последних. Варьируя сроки выплат дивидендов собственникам, мы достигаем оптимального соотношения между свободной денежной наличностью и кредиторской задолженностью.

2. Какова финансовая устойчивость предприятия?

Это – глобальный вопрос. Однако его стоит задавать раз в два-три месяца, поскольку стабильность деятельности предприятия характеризуется именно его финансовой устойчивостью. Изучить финансовую устойчивость – это значит определить на основе данных статей баланса текущее финансовое состояние предприятия и степень его зависимости от кредиторов и инвесторов. Различают четыре типа финансовой устойчивости (см. Типы финансовой устойчивости).

Типы финансовой устойчивости

  1. Абсолютная финансовая устойчивость. Предприятие финансируется только из собственных источников, то есть не зависит от внешних кредиторов. С одной стороны, такое предприятие очень далеко от банкротства, но с другой – это означает, что рост предприятия ограничивается объемом собственного финансирования и, возможно, упускаются перспективы по увеличению объема производства и сбыта.
  2. Нормальная финансовая устойчивость. Предприятие финансируется как из собственных, так и из заемных источников.
  3. Неустойчивое финансовое состояние. Предприятие финансируется из собственных и заемных источников, при этом систематически использует заемные источники для покрытия убытков от текущей деятельности.
  4. Кризисное финансовое состояние. Ситуация, описанная в пункте 3, усугубляется тем, что компания имеет кредиты и займы, не погашенные в срок, просроченную кредиторскую и дебиторскую задолженность. Такое предприятие не способно расплатиться в срок со своими кредиторами и в любой момент может обанкротиться.

3. Каков срок оборота дебиторской и кредиторской задолженности?

Определяя срок оборота дебиторской и кредиторской задолженности, Вы выясняете, может ли Ваше предприятие увеличить сроки оплаты для клиентов, добившись таким образом дополнительного конкурентного преимущества. Если срок оборота дебиторской задолженности существенно меньше срока оборота кредиторской, то возможность увеличения срока оплаты для клиентов существует. В противном случае нужно поручить руководителю отдела по работе с клиентами проанализировать платежную дисциплину клиентов и продумать, как можно улучшить условия оплаты поставок.

4. Какова рентабельность предприятия?

Рентабельность (отношение прибыли к какому-либо показателю отчета о прибылях и убытках или баланса) – один из основных финансовых показателей эффективности бизнеса. Вам следует интересоваться тремя наиболее важными коэффициентами рентабельности (см. Виды рентабельности).

Виды рентабельности

  • Рентабельность продаж (общая рентабельность) – отношение чистой прибыли к выручке. Показывает, сколько рублей чистой прибыли приходится на рубль полученной выручки. Показатель характеризует эффективность основной деятельности предприятия и может использоваться для решения задач ценообразования.
  • Рентабельность производства – отношение чистой прибыли к производственной себестоимости. Показывает, сколько рублей чистой прибыли приходится на рубль затрат, пошедших на производство продукции. Показатель используется для оценки уровня затрат на производство продукции.
  • Рентабельность вложенного капитала – отношение чистой (или балансовой) прибыли к сумме инвестированного в предприятие капитала. Показывает, сколько рублей чистой прибыли приходится на рубль инвестированного в предприятие капитала. Под инвестированным в предприятие капиталом в данном случае понимается собственный капитал. Показатель актуален для Вас, так как является одним из контрольных параметров для собственника (акционера) предприятия.

Требования к информации

Запрашивая любые данные финансового анализа, помните, что они должны соответствовать следующим требованиям:

  1. Достоверность. Вы должны быть уверены, что сведения не содержат ошибок и что не были допущены никакие потасовки.
  2. Оперативность. Информация должна быть готова к тому времени, когда она Вам необходима.
  3. Полнота. Информация должна быть четкой и содержать все сведения, необходимые Вам для принятия управленческих решений.
  4. Рентабельность. Подготовка данных не должна стоить больше, чем выгоды от их использования.

От степени соблюдения указанных требований зависит полезность результатов финансового анализа и, следовательно, корректность и актуальность принимаемых Вами управленческих решений.

Изображение - Какие показатели директору надо контролировать ежеквартально 78954663
Автор статьи: Анатолий Беляков

Добрый день. Меня зовут Анатолий. Я уже более 7 лет работаю прорабом в крупной строительной компании. Считая себя профессионалом, хочу научить всех посетителей сайта решать разнообразные вопросы. Все данные для сайта собраны и тщательно переработаны для того чтобы донести в удобном виде всю требуемую информацию. Однако чтобы применить все, описанное на сайте желательно проконсультироваться с профессионалами.

Обо мнеОбратная связь
Оцените статью:
Оценка 5 проголосовавших: 6

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here