Как разработать систему корпоративных ценностей

Сегодня мы подготовили статью на тему: «как разработать систему корпоративных ценностей», а Анатолий Беляков подскажет вам нюансы и прокомментирует основные ошибки.

Содержание

Как разработать и внедрить корпоративные ценности в небольшой компании
Ценности компании: их влияние, способы разработки и внедрения
Корпоративные ценности и их влияние на организацию
Принципы и ценности компании: диагностика и применение
Как разработать и внедрить корпоративные ценности в небольшой компании
Обсудите значение каждого пункта из списка ценностей
4 типа корпоративных ценностей, которые работают (+7 примеров)
Как разработать и внедрить корпоративные ценности в небольшой компании
Как заставить сотрудников создавать корпоративные ценности и следовать им?
Вы не единственный пример для подражания в компании

Как разработать и внедрить корпоративные ценности в небольшой компании

Однажды Тони Шея, основателя компания Zappos, спросили, что бы он изменил в компании, если бы мог вернуться в прошлое, на что он ответил: “если бы я мог организовать Zappos с нуля, то внедрил бы наши корпоративные ценности с первого рабочего дня”.

Разработка корпоративных ценностей на этапе становления компании принесет пользу в дальнейшем. Но только разработать ценности недостаточно, надо еще и внедрить. Сделать это будет намного проще,пока ваша команда состоит из нескольких человек. Как только команда станет больше, будет сложно достичь согласия относительно того, какими будут ценности и корпоративная культура в компании.

Когда мы впервые занялись этим вопросом, в нашей команде было всего лишь 4 человека. Ушло 2 недели на то, чтобы определиться с тем, какими будут ценности компании. Прошёл год. Команда растёт, сейчас нас 21 человек, и ежедневно мы применяем их в работе.

Пять простых советов, как сделать то же самое.

Придумайте корпоративные ценности вместе

Отнеситесь к этому серьезно. Если вы напишите голословные формулировки и скажете команде следовать им, это не принесет пользы, а будет только раздражать.

Не получится заставить человека верить в то, что противоречит его личным ценностям.

Мы привлекли всю команду к разработке системы ценностей. Это помогло избежать общих формулировок, которые не будут отражать дух компании. Корпоративные ценности для того и создаются, чтобы выделять компанию среди остальных.

Дайте людям возможность высказаться

Мы начали с того, что попросили каждого сотрудника подумать, какие ценности лучше всего отражают нашу компанию. За несколько дней до митинга команда получила анкеты с такими вопросами:

-Что вы цените больше всего?

-Какие негласные ценности способствовали успеху?

-Что объединяет успешных сотрудников?

-Как бы вы охарактеризовали общение сотрудников внутри команды и с клиентами?

Это позволило каждому сотруднику внести вклад в развитие культуры компании.

Составьте общий список ценностей

Во время личной встречи, я зачитал все варианты, которые каждый написал самостоятельно. Потом провели мозговой штурм и получили еще больше идей! Следующей задачей было выбрать 10 важных и похожих ценностей .Далее мы присвоили формулировкам баллы от 1 до 10. Подсчитав результаты, обсудили пункты, по которым возникли разногласия, и составили общий список, который устраивал всех.

Важно написать ценности так, чтобы было увлекательно читать! Ни один человек не заинтересуется текстом, похожим на речь Брежнева на съезде КПСС, от которого клонит в сон.

Обсудите значение каждого пункта из списка ценностей

Понимание того, что означают выбранные ценности, крайне важно для реализации на практике. Было доказано, что сотрудники, которые понимают и разделяют ценности компании, больше вовлечены в работу и более эффективны.

Выделите время, чтобы обсудить список с командой. Люди разные и каждый поймёт их по-своему. Знакомьте новых сотрудников с ценностями компании на этапе собеседований, узнавайте, что они думают на этот счёт.

Во время обсуждения принятых ценностей, сосредоточьтесь на таких вопросах:

– Как вы понимаете ценность?

– Как будете применять на практике?

– Как они могут быть неверно истолкованы?

– Как мы будем оценивать приверженность ценностям?

– Как они изменят наши отношения и общение?

Применение в работе

Написать ценности на доске и повесить в комнате отдыха – уже хорошо, но мало.

Важно определить шаги, которые сделаете, чтобы внедрить их в жизнь.

Например, мы ценим стремление сотрудников развиваться и поддерживаем это. Поэтому у нас отводится время на самообразование. Во время ежеквартального совещания, каждый рассказывает, чему научился за три месяца.

Соберите команду снова, чтобы составить план внедрения ваших ценностей. Решите, как вы построите систему вознаграждений на основании ценностей компании.

Разумные ценности, которым хочется следовать, – основа позитивной корпоративной культуры. Возможно, какие-то из них будут служить вам годами, а какие-то изменятся. Ценности будут развиваться вместе с компанией. Раз в год собирайтесь командой и пересматривайте ценности. Следуйте им!

Материал опубликован пользователем. Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Ценности компании: их влияние, способы разработки и внедрения

Ценности компании — это принятые правила и принципы, разделяемые сотрудниками организации. Они напрямую сказываются как на взаимоотношениях в коллективе, так и на внешней среде, в виде которой могут выступать клиенты, поставщики, партнеры. При этом в компании должна четко прослеживаться миссия, ведь именно на ее реализацию направляются корпоративные ценности.

Нет тематического видео для этой статьи.

Корпоративные ценности и их влияние на организацию

Сотрудники должны полностью разделять все ценности организации, в противном случае невозможно добиться развития компании, увеличения числа клиентов или уровня продаж. Это особенно важно в небольших фирмах, которые еще только начали свое существование. К созданию системы нужно подходить максимально ответственно, так как она является фундаментальной.

Скачайте документы по теме:

Если изначально принципы и ценности компании были выбраны неверно, стратегии требуется пересмотреть. Следует отметить, что периодический анализ позволяет выявлять существенные проблемы еще на этапе их возникновения.

Радикальное изменение системы негативно воспринимается коллективом. Если вносятся коррективы, сотрудников необходимо информировать на собрании или проводить отдельный тренинг.

Ценности компании должны основываться и на интересах сотрудников. Если этого не будет, отдельные кадры быстро перестанут быть лояльными.

В качестве стимула поддержания системы могут применяться методы поощрения и наказания. Интересы компании и работников следует объединять в единое целое.

Когда сотрудники разделяют корпоративную культуру, миссию, они стараются работать максимально эффективно. При этом реже отмечается перекладывание обязанностей, прикрытие работников, не справляющихся с выполнением положенных дел или систематически нарушающих распорядки.

Разрабатывая принципы и ценности компании, работу легче проводить поэтапно. Если в организации нет специалиста, можно обратиться за помощью к профессиональным бизнес-консультантам, которые проводят диагностику системы, выявляют имеющиеся ошибки, разрабатывают способы их устранения.

Алгоритм создания корпоративных ценностей:

диагностика текущей корпоративной культуры;
анализ миссии и стратегического видения компании;
анализ стратегических целей;
анализ, а также оценка компетенций;
создание списка необходимых ценностей, основанных на миссии, видении, стратегических целях и компетенции;
привлечение персонала;
проведение стратегической сессии для формирования точного списка ценностей;
перевод ценностей на уровень поведения;
утверждение списка;
вовлечение персонала.

Сотрудники компании должны быть не просто ознакомлены с системой ценностей, а понимать ее. В противном случае возникают проблемы с вовлечением персонала, так как люди не могут сориентироваться, что от них требуется. Если организация небольшая, в разработке и внедрении задействуются практически все сотрудники, в больших компаниях необходимо привлекать явных лидеров.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Принципы и ценности компании: диагностика и применение

Наиболее часто возникает ситуация, что никто из сотрудников не воспринимает ценности компании, не хочет их придерживаться. Получается, что они есть, но на практике не применяются. Если сотрудников сложно заставить следовать формальным ценностям, то контролировать неформальные можно.

К формальным относятся:

открытые отношения;
взаимное уважение;
взаимовыручка;
прочие межличностные отношения.

закрытость;
внутрикорпоративная борьба;
видимость работы;
конкуренция за ресурсы.

Нередко менеджеры даже не подозревают о наличии неформальных ценностей компании, так как они негласно создаются и продвигаются среди рабочих. Они на удивление хорошо приживаются, быстро перенимаются. Бороться с ними приходится долго и упорно.

Если выявляется конфликтный сотрудник, продвигающий неформальные ценности, которые противоречат формальным принципам, с ним должна проводиться профилактическая беседа. В ряде случаев таких сотрудников требуется не просто наказывать, а увольнять, ведь они негативно влияют не только на коллектив, но и на развитие организации в целом.

Разрабатывая систему ценностей компании, нужно учитывать интересы всех, но они не должны негативно отражаться на благосостоянии организации. Излишнее материальное стимулирование сотрудников, нереальные скидки клиентам — не основа корпоративной культуры. Нельзя нарушать взаимосвязь между ценностями, видением и миссией. Иначе развитие компании будет угасать, а коллектив станет менее лояльным.

В первую очередь, сотрудники и руководители должны знать ответы на следующие вопросы:

почему и для чего нужно следовать принципам;
почему работникам выгодно следовать ценностям;
что последует, если не следовать им;
как учитывается та или иная ценность при принятии решений;
как вести себя в соответствии с корпоративной культурой.

Желательно, чтобы сотрудники видели пример ценностей компании для них самих, для компании, для акционеров, для клиентов. Важно, чтобы они понимали, как достичь желаемого. Для этого должна проводиться работа с коллективом. Менеджер обязан подробно отвечать на все вопросы, ориентировать работников. В качестве дополнения могут составляться инструкции, в которых указаны не только ценности, но и приведены яркие примеры. Не лишними будут тренинги, проводимые опытным специалистом, который пользуется уважением и вызывает доверие.

См. также: Выращивание овощей на балконе своими руками

Рассматривая ценности компании, примеры других организаций, можно не только выявить текущие недочеты в своей фирме, но и узнать много нового и интересного. Не следует полностью полагаться на корпоративную культуру других, так как миссии могут значительно отличаться. Но частично перенимать опыт более успешных компаний все-таки можно.

Корпоративные ценности компании: примеры «Адидас» (Adidas)

Миссия «Адидас» — быть лидером среди мировых брендов, производящих спортивные товары. Компания достигает лидерства, опираясь на видение потребителей — именно страсть к спорту делает мир лучше. Главные ценности — это принципы, по которым живет и работает любой сотрудник компании.

Корпоративные ценности «Адидас» (Adidas):

будь открыт;
опирайся на факты;
не веди политических игр;
взаимодействуй;
будь эффективен.

Корпоративные ценности: примеры РЖД

Миссия компании РЖД состоит в удовлетворении спроса на перевозки, повышении эффективности деятельности, а также качества услуг. Миссия компании — глобализация системы передвижения людей и грузов. Все решения опираются на уникальную инфраструктуру, мастерство сотрудников, инновационные технологии.

Основные принципы РЖД:

работать на совесть;
гордиться званием работника ОАО РЖД;
ориентироваться на результат;
опираться на мастерство;
принимать взвешенные решения;
ставить на первое место человека;
воспринимать себя частью целого;
быть лидером;
стремиться к новому.

Разрабатывая и внедряя ценности организации, примеры помогут сориентироваться в том, на чем основана корпоративная культура других компаний. Не нужно стараться полностью копировать их. То, что приживется в крупных фирмах, не всегда найдет отклик со стороны сотрудника в мелких организациях. Нужно рационально подходить к разработке системы, а главное — определиться с миссией компании.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Как разработать и внедрить корпоративные ценности в небольшой компании

Пять простых советов, как сделать то же самое.

Не получится заставить человека верить в то, что противоречит его личным ценностям.

-Что вы цените больше всего?

-Какие негласные ценности способствовали успеху?

-Что объединяет успешных сотрудников?

-Как бы вы охарактеризовали общение сотрудников внутри команды и с клиентами?

Это позволило каждому сотруднику внести вклад в развитие культуры компании.

Обсудите значение каждого пункта из списка ценностей

Во время обсуждения принятых ценностей, сосредоточьтесь на таких вопросах:

– Как вы понимаете ценность?

– Как будете применять на практике?

– Как они могут быть неверно истолкованы?

– Как мы будем оценивать приверженность ценностям?

– Как они изменят наши отношения и общение?

Написать ценности на доске и повесить в комнате отдыха – уже хорошо, но мало.

Важно определить шаги, которые сделаете, чтобы внедрить их в жизнь.

Перевод статьи How to Establish Values on a Small Team от Digital Skynet

4 типа корпоративных ценностей, которые работают (+7 примеров)

А у вашей компании какие корпоративные ценности?

Корпоративные ценности — как их найти и на чём они должны быть основаны? Вопрос не из самых простых. Разбираем их по кусочкам, анализируем и изучаем 7 компаний, которые успешно продвигают свою ценностную политику внутри компании.

Хотим рассказать вам о 4 типах ценностей, которые должны быть в компании:

// Core values = Основные ценности — сформулированные ценности, которые регулируют все процессы, происходящие внутри компании. Такого рода «списки принципов» и конституции внутреннего устройства есть почти везде в открытом доступе. Это как основные законы жизни внутри — они не могут быть нарушены ради экономической выгоды. Это должно быть нечто нерушимое и принципиально важное для основателей, например (есть пример HP ).

// Aspirational values = Желательные ценности — это другой тип ценностей, в основе формирования которых лежит перспектива. Например, компания понимает, что в данный момент какой-то принцип для их работы не очень актуален. Скажем, это баланс личной жизни и работы, а не очень он актуален потому что компании три месяца и работают там все сотрудники день и ночь. Но это то, к чему они хотят стремиться — как бы важно не было вовлечение и приверженность общему делу, рано или поздно нужно осознанно прийти к новому типу ценностей и принципов работы. И вот это будет уже «желательной» ценностью. Никогда этот тип принципов не может пересекаться с основными ценностями.

// Permission-to-play values = Ценность «входной билет» (сложности перевода ? ) — это типичные социальные и поведенческие характеристики, которые ищут в кандидатах и новых сотрудниках в компании. Это те самые коммуникабельные и ответственные. Они принципиально не отличаются в сфере или в рамках одной профессии и вообще могут быть одинаковыми у конкурентов. Это некие ценности, которые будут априори общими у всех, кто начинает работать в компании.

// Accidential values = Второстепенные ценности — это уникальные ценности каждой компании, которые, как считает руководство, будут важнейшими и отличающими принципиально их от конкурентов. Например, защита о природе. Или вегетарианство. Или что-то ещё о лидерстве. С этим нужно быть аккуратным, потому что это может быть вредно для сотрудников, просто стать чем-то мешающим работе и в конце концов будет отвлекать их от реального процесса работы.

Итак, если вы собираетесь формулировать ценности компании, то начать нужно с core values, ответив на вопросы:

Что принципиально важно для вашей компании и для вашего продукта?
В каком направлении развивается компания?
Каким принципиальным качеством должны обладать сотрудники вашей компании?

Сегодня знакомим вас с 7 компаниями, ценности которых реально работают и помогают им развиваться.

Компания: Airbnb базируется в Сан-Франциско, это компания, которая помогает людям снимать жильё в других странах в туристических или деловых целях. Сотрудников в компании около 1,600 человек и в 2016 году она была названа Компанией-работодателем #1 по версии Glassdoor Employees’ Choice Award.

Принципиальные ценности (о них рассказывал Брайан Чески, CEO):

Выполняйте миссию (живите ею)
Принимайте гостей
Упрощайте
Знайте, что каждая деталь важна
Ищите новые подходы к делу
Живите духом приключений

В данном случае ценности принципиально связаны с продуктом компании и описывают характерные черты всех сотрудников — авантюризм, страсть к приключениям и новаторство.

Компания: Международная консалтинговая фирма Bain & Company наверняка вам и так знакома. В ней работает более 5,400 человек в 32 странах мира. И она занимает второе место в той же номинации, что и Airbnb. Это значит, что люди действительно там хотят работать.

Принципиальные ценности: В компании весь комплекс перечисленных ценностей зовут “ True North ”:

Страсть
Самоотдача
Честность
Открытость
Практичный подход
Приверженность команде
Не воспринимая друг друга слишком уж серьёзно

Общие принципы работы компании, ничего конкретного. Зато последний пункт показывает, что всё же в компании есть место теплым отношениям.

Компания: С IKEA знакомы все, кто когда-либо сталкивался с необходимостью обустроить свой дом. В компании работает более 155,000 человек. Представляете!

Принципиальные ценности /это наш перевод, оригинал тут /:

Скромность и сила воли
Брать пример с лидеров
Осмелиться быть разным
Быть единым целым с командой и проявлять энтузиазм
Бережливость
Постоянное стремление к обновлению
Принятие и делегирование ответственности

См. также: Устройство на кухне выхода на балкон

Насколько нам известно, каждый сотрудник компании должен выбрать одну из ценностей, которая будет его ориентиром в работе. И это потрясающая идея.

Компания: Twitter — эта социальная сеть, платформа для обмена информацией, фото, видео, уникальный инструмент построенный в формате новостной ленты с ограниченным количеством знаков, допустимых в публикациях. В Twitter в конце 2015 года работало 3,900 человек.

Принципиальные ценности /по словам Брайана Шиппера, вице-президента HR Twitter/ :

«Наша миссия заключается в том, чтобы ставить пользователей на первое место, а уже отсюда вытекает наша цель — мы хотим дать каждому возможность быть услышанным, увиденным и шанс поделиться своими мыслями и опытом мгновенно. Именно это можно назвать нашим компасом, который указывал нам путь при строительстве платформы и развитии продукта и внутренней политики. Мы хотим расширить возможности людей во всём мире мире и быть силой добра в нём».

Идея создания сервиса, который даёт право всем сказать, что они думают — это здорово. Если сотрудники придерживаются этой идеологии и стараются создавать сервис для обмена мнениями – главная их ценность тогда называется «свобода».

Компания: Zappos — это большой онлайн-магазин одежды и обуви, центральный офис которого находится в Лас-Вегасе. В Zappos работает более 1,500 человек.

Принципиальные ценности:

1. Доставлять «ВАУ» благодаря сервису
2. Провоцировать перемены и управлять ими
3. Веселиться и быть немного странным
4. Быть авантюристом, креативным и открытым ко всему
5. Стремиться к росту и обучению
6. Строить открытые и честные отношения с помощью общения
7. Создавать позитивную команду и семейный дух
8. Делать больше с меньшими затратами
9. Быть страстным и приверженым делу
10. Быть скромным

Хорошо сформулированные ценности. Особенно первая — сразу понятно, что для компании принципиально не просто продавать одежду, а доставлять клиенту удовольствие и приводить его в восторг.

Компания: Pinterest — огромное сообщество для обмена изображениями. Сотрудников не очень много — около 500 человек.

Принципиальные ценности:

О команде:
1. Мы ставим пользователей на первое место
2. Мы срастаемся
3. Мы делаем
4. Мы остаёмся собой
Как?
1. Будь любопытным
2. Бери передышку, когда это необходимо
3. Оставь время для развлечений
4. Создавай следующее поколение (Нам нравится помогать выпускникам и студентам взращивать новые навыки)
5. Соединяй великие умы

Вторая часть описанных ценностей звучит здорово и показывает, что твоё мироощущение в рамках компании важно. Надо находить баланс, передавать знания и никогда не терять интерес. Демократично и хорошо иллюстрирует отношения в команде.

Компания: Вы наверняка знакомы с этой компанией и хоть раз выпивали чашечку кофе в кофейне Starbucks. Огромная сеть: число сотрудников достигает 182,000 человек.

Принципиальные ценности:

Создавать хорошую рабочую обстановку и относится друг к другу с уважением и достоинством.
Принимать многообразие как один из компонентов бизнеса
Применять высочайшие стандарты качества к покупке, обжариванию и доставке нашего кофе.
Доставлять клиентам удовольствие каждый раз.
Положительно влиять на наше сообщество и окружающую среду.
Понять, что прибыльность — это залог нашего будущего успеха.

Главное для Starbucks — продукт. И это очевидно. Здесь сотрудники немного отведены на задний план. Но это просто свой подход, в котором наверянка есть смысл.

Как разработать и внедрить корпоративные ценности в небольшой компании

Пять простых советов, как сделать то же самое.

Придумайте корпоративные ценности вместе

Не получится заставить человека верить в то, что противоречит его личным ценностям.

Дайте людям возможность высказаться

-Что вы цените больше всего?

-Какие негласные ценности способствовали успеху?

-Что объединяет успешных сотрудников?

-Как бы вы охарактеризовали общение сотрудников внутри команды и с клиентами?

Это позволило каждому сотруднику внести вклад в развитие культуры компании.

Составьте общий список ценностей

Обсудите значение каждого пункта из списка ценностей

Во время обсуждения принятых ценностей, сосредоточьтесь на таких вопросах:

– Как вы понимаете ценность?

– Как будете примен

ять на практике?

– Как они могут быть неверно истолкованы?

– Как мы будем оценивать приверженность ценностям?

– Как они изменят наши отношения и общение?

Применение в работе

Написать ценности на доске и повесить в комнате отдыха – уже хорошо, но мало.

Важно определить шаги, которые сделаете, чтобы внедрить их в жизнь.

Как заставить сотрудников создавать корпоративные ценности и следовать им?

Несмотря на то, что именно вы — руководитель компании, вы не единственный, кто может создавать новые корпоративные ценности и мотивировать людей следовать им.

О том, как научить сотрудников создавать собственные ценности, рассказывают Джеймс Кузес и Барри Познер в книге «Управляй, как бог: Экстраординарный менеджмент в компании», которая вышла в издательстве «Эксмо».

Вы не единственный пример для подражания в компании

Всем следует подавать пример. Слова и действия должны совпадать на всех уровнях и во всех ситуациях. Ваша роль состоит в том, чтобы убедиться: ваши подчиненные исполняют данные ими обещания. Люди наблюдают за тем, как вы поддерживаете других в следовании общим ценностям и как вы корректируете отступления от выбранного пути. Они обращают внимание на то, что другие говорят и делают, и вы должны.

Не только то, что ВЫ делаете, демонстрирует соответствие между словом и делом. Каждый член команды, партнер и коллега посылает сигналы о том, что ценно для вас и для компании.

Следовательно, вы должны искать возможности, чтобы не только вдохновлять своим примером, но также брать на себя роль учителя и тренера.

Образцовые лидеры знают, что люди извлекают ценные уроки не только из ожидаемых событий, но и из незапланированных. Они знают, что люди получают информацию из разговоров, происходящих в коридорах, комнате отдыха, кафетерии, торговых залах, а также в Facebook и Twitter.

Лучшие лидеры убеждены: то, что понято и закреплено, будет сделано.

Люди обращают внимание на систему ценностей так же, как и на занимательные истории. И образцовые лидеры знают, что, если они хотят создать культуру высоких достижений, им следует брать в команду тех, кто разделяет главные ценности компании.

Чтобы показать другим, чего от них ждут, и убедиться, что они сами считают себя подходящими, вы должны встречаться с проблемами лицом к лицу, рассказывать истории и убеждаться, что организационная система укрепляет те навыки, которые вы хотите дать.

Вы не можете спланировать абсолютно весь свой день. Даже самые дисциплинированные лидеры не в состоянии все предусмотреть. Всякое бывает. Проблемы-случайности, особенно во время стресса и сложных ситуаций — неотъемлемая часть жизни каждого лидера. Впрочем, они тоже содержат важные обучающие моменты как для лидеров, так и их подчиненных. Проблемы предоставляют лидерам возможность продемонстрировать соответствующие принятые нормы поведения.

См. также: Как повысить объем производства в компании по производству кабельной продукции

Абиджит Читнис попал в критическую ситуацию во время работы в Accenture в качестве руководителя группы проектов для клиента, базирующегося в США. В то время у него было пять членов команды, работающих в Индии, и еще восемь подчиненных из США и Ирландии.

В конце года, то есть в конце отчетного периода для их клиента, они работали над одной из систем бизнес-анализа, которую клиент использовал для составления ежегодных и квартальных финансовых отчетов для Уолл-стрит.

График был очень плотным и отнимал много сил, но команда укладывалась в сроки и хорошо продвигалась. Однако затем наступила полоса неудач. 31 декабря оставалось всего два дня до дедлайна, когда команда несколько раз ошиблась. Работа была на грани провала, что означало бы для клиента потерю части его бизнеса.

Члены команды, конечно, были расстроены не только из-за ошибок, но и из-за перспективы пропустить новогодние каникулы, которые они намеревались провести со своими друзьями и семьями. Все шло к тому, что им придется работать сверхурочно в выходные дни, чтобы успеть доделать задание.

Именно в такой ситуации Абиджит стал свидетелем того, какие невероятные результаты могут быть достигнуты, если командой руководят, как он говорит, «настоящие личные ценности, за которые готов стоять каждый». Топ-менеджер компании, Боб, был в запланированном отпуске, когда узнал о проблеме. По словам Абиджит:

«Боб отменил все свои планы и вернулся к работе, хотя это была проблема не на его участке. Его личная заинтересованность в деле, которую все увидели, возродила моральный дух команды. Он двое суток был со своими людьми день и ночь, оказывая моральную поддержку, встречаясь с клиентом и вселяя надежду в каждого члена коллектива. В результате его действий, а также тяжелой работы, проделанной командой, заказчику были предоставлены требуемые отчеты своевременно».

В те праздники, когда Боб неожиданно вернулся на работу, он отправил коллегам трогательное сообщение. Это показало, насколько он заботится о команде, проекте и клиенте. Абиджит сказал нам: «Пример Боба перевернул мои личные представления о заинтересованности в достижении цели. Мы воспринимали каждое слово нашего руководителя очень серьезно, потому что доверяли ему и потому что он показал нам, что он действительно убежден в том, что говорит. Каждый член команды забыл о своем недовольстве, и все объединились, чтобы стать эффективной командой».

Все это случилось, потому что лидер воплотил свои ценности на практике. «Это, — говорит Абиджит, — очень сильное доказательство важности идеи формирования пути».

Случаются критические моменты, когда лидеры должны, образно выражаясь, выложить все ценности на стол, чтобы убедиться: каждый сотрудник понимает принципы, которые руководят их совместной работой.

Иногда лидерам необходимо ясно и недвусмысленно объяснить остальным, почему, когда на кону оказываются важные вещи, принимается то или иное решение или совершается определенное действие. Поступая так, лидеры демонстрируют связь между предпринятыми действиями и утвержденными ценностями. Они подают пример того, что называется «жить в соответствии с ценностями». Защищая свои принципы, лидеры дают понять: согласие с общими ценностями требует, чтобы слова каждого совпадали с его поступками.

Проблемные ситуации — это такие события в жизни лидеров (и компаний), которые дают возможность импровизировать, оставаясь верным предписаниям. Хотя подобные ситуации не могут быть запланированы, важно помнить, как Абиджит или Боб, что то, как вы справляетесь с трудностями — как вы соотносите действия и решения с общими ценностями, — говорит прежде всего о том, что для вас действительно важно.

Критические ситуации создают уникальные учебные моменты. Они дают лидерам шанс на деле продемонстрировать, что ценно, а что нет.

Истории — еще один могущественный инструмент, показывающий людям, что важно и неважно, что работает, а что нет, что есть и что могло быть. С помощью историй лидеры дают уроки общих ценностей и вовлекают других в совместную работу.

Будучи программным директором, ответственным за управление информацией в World Bank, Стив Деннинг убедился на собственном опыте, как истории могут изменить курс всей компании. После того как он испробовал более традиционные способы, пытаясь изменить поведение людей, Стиву стало ясно, что простые истории — самое эффективное средство, позволяющее донести для коллег важную информацию.

«Ничто другое не работало, — говорит Стив, — подробные схемы приводили слушателей в замешательство. Руководства оставались непрочитанными. Диалог был просто слишком утомительным и медленным. День за днем, сталкиваясь с задачей воодушевления группы менеджеров или персонала, работающего с клиентами, пытаясь осуществить в крупной компании значительные изменения, я выяснил, что истории в данном случае — единственный эффективный метод».

В бизнес-атмосфере, заполненной презентациями PowerPoint, сетевыми графиками, схемами и нудными отчетами, пересказ историй может показаться простым способом достижения сложных вещей. Но это совсем не так.

Опыт Стива подкрепляется научными данными. Исследования показывают, что, когда лидеры хотят наладить контакт, истории — намного более эффективное средство коммуникации, чем цитирование выдержек из устава компании, числовые данные и их визуализация и даже чем история, подкрепляемая конкретными данными. Информация лучше запоминается, когда первый раз ее представляют в виде истории или примера.

Именно таков был опыт Филиппа Кейна. Истории были частью его жизни с самого детства. Его отец был великолепным рассказчиком, и он нередко использовал свой талант, чтобы объяснять уроки. Филипп перенес семейную традицию в свою жизнь в компании Goodyear.

Когда Филипп был назначен главой большой команды с низкими показателями вовлеченности в коммуникацию, он должен был установить с нею контакт. Поэтому каждую пятницу он начал писать своим сотрудникам. Он использовал данную практику и когда занял пост президента Wingfoot Commercial Tire Systems, подконтрольной Goodyear компании со штатом в 2500 человек. Филипп рассказывает:

«Письмо, просто и неоригинально названное “Неделя”, начиналось как перечисление осуществленных на прошедшей неделе дел. Однако уже очень скоро оно превратилось в форму общения. Во время него мы в основном обсуждали не то, что мы сделали, а как мы это сделали, что было для меня очень важным. “Неделя” построена на идее, что жизненные уроки можно извлечь из неожиданных ситуаций. Такие уроки, если мы открыты для них, помогают нам стать лучшими продавцами, родителями, супругами, друзьями и членами общества. Когда мы растем и развиваемся как личности, команды, к которым мы принадлежим, тоже становятся лучше и побеждают. В этом смысл “Недели”».

Когда мы разговаривали с Филиппом о «Неделе», он написал более 150 писем, состоящих из истории и урока. «Истории, — говорит Филипп, — служат двум целям. Они предлагают рамки для того, чтобы сообщение могло быть отнесено к чему-либо, что люди смогут найти в своей собственной жизни и что поможет нам перейти к главному содержанию. Они также дают возможность показать на примере, а не читать проповедь».

Но Филипп знает, что истории имеют и другое преимущество. Они заставляют вас внимательно смотреть, что делают ваши подчиненные.

Равные коллеги в целом представляют лучшие ролевые модели того, что нужно делать на работе, чем известные люди или кто-либо, стоящий на несколько уровней иерархии выше. Когда другие услышали или прочитали историю про когото, с кем они могут себя идентифицировать, они с гораздо большей вероятностью смогут представить себя делающими то же самое. Люди редко устают от историй о них самих или людях, которых они знают.

Филипп также рассказал нам, что коллеги с первой работы просили его сохранить их в своем списке рассылки, чтобы они могли по-прежнему получать «Неделю», хотя новые истории и уроки уже не относились к ним напрямую. Это отличное доказательство силы историй!

Участник занятий по лидерству на горе Фудзи в Японии, Берт Вонг, президент и управляющий директор Fuji Xerox Singapore задался вопросом о том, какое поведение демонстрирует великий лидер, и понял, что у него нет ответа. Это сподвигло Берта на серьезные размышления о себе и бизнесе, которым он руководил. Исследовав свой внутренний мир, он осознал, что его команда и все дело в значительной степени зависели от него.

«Я управлял оркестром — людьми, которые не просто следовали за мной, — сказал нам Берт. — Когда я физически присутствовал на месте, бизнес был на подъеме, но, когда меня не было рядом, он заметно сдавал позиции. Начатые дела всегда великолепно исполнялись, но первый толчок и ведущая сила стабильно исходили от меня».

Этот опыт побудил Берта начать многолетний процесс создания устойчивой организации, в которой каждый включен в работу и руководствуется общим набором принципов.

Надо сказать, что стараниями Берта многие из задуманных им подходов привели к созданию основных ценностей Fuji Xerox Singapore: боевой дух, инновации и обучение, сотрудничество и конкуренция, забота и участие.

Но Берт знал, что понимание ценностей и согласие с ними — это только первые шаги. Следующей задачей было начать их реально использовать. Берт был уверен, что основные ценности Fuji Xerox Singapore будут играть ключевую роль в принятии ежедневных решений и поступках сотрудников компании. Он знал, что их нужно укрепить с помощью ежедневных действий и всех остальных процессов и систем, являющихся частью рабочей жизни.