Стадии снижения мотивации

Сегодня мы подготовили статью на тему: "стадии снижения мотивации", а Анатолий Беляков подскажет вам нюансы и прокомментирует основные ошибки.

На профессиональном языке синдром выгорания называют «демотивацией» — у сотрудника появляется циничное отношение к работе, наступает эмоциональное истощение. Отдача от такого работника, как правило, невелика. Кроме того, он может заразить упадническим настроением весь коллектив. Победить синдром выгорания можно. Но бороться нужно не со следствиями демотивации, а с ее причинами.

Почему у персонала снижается мотивация

Обычно на начальном этапе взаимоотношений с работником организация занимает чрезвычайно выгодную для себя позицию. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего его внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих специалистов — это вызов: новые задачи, преграды, возможность чему-то научиться. Даже сотруднику с солидным опытом придется вникать в незнакомые проблемы, налаживать отношения с коллегами и клиентами, учиться использовать преимущества. В этой ситуации основная задача руководителя — не потерять выгодную позицию.

Видео (кликните для воспроизведения).

Синдром выгорания — это не личная проблема сотрудника. Ответственность несет и компания, которая не минимизировала риск «выгорания». В первую очередь синдром появляется у сотрудников, находящихся на коммуникативных должностях, — менеджеров переговорных процессов, сотрудников служб персонала, специалистов по внешним коммуникативным связям компании. Также синдрому выгорания подвержены сотрудники, которые испытывают постоянный стресс на рабочем месте. В любом случае вероятность «выгорания» зависит не от личностных характеристик конкретного сотрудника, а от морально-психологического климата в компании, условий занятости и системы управления в целом. Именно поэтому бороться надо не со следствиями — истощением, деморализацией, усталостью и другими признаками, а с причинами. Если первые признаки «выгорания» у сотрудника все-таки появились, ему необходима моральная поддержка в виде позитивных оптимистических установок со стороны руководства. Это позволит подчиненному не остаться один на один со своим угнетенным состоянием. Поможет также активное включение сотрудника в работу, причем не только на его участке, но и на смежных. На некоторых людей возможность осваивать новое действует благотворнее, чем, например, материальное поощрение.

Как бороться с «выгоранием»

Предотвратить развитие синдрома выгорания персонала вполне реально. Для этого следует знать причины демотивации.

  • Нарушение джентльменских соглашений

Мотивация может снизиться уже через некоторое время после прихода сотрудника на работу. Надежды часто не сбываются, поскольку в процессе переговоров с работодателем остаются за кадром многие важные вопросы.

На собеседовании обычно обсуждаются характер и режим работы, время отдыха и вознаграждение, но практически не оговариваются вопросы корпоративного климата. Нередко работодатель рассказывает только о плюсах будущей работы.

Ожидания кандидата расходятся с действительным положением дел в компании, и вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что вытянул не ту карту: обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников. В результате от энергии и энтузиазма кандидата не остается и следа.

Рекомендации. В процессе отбора HR-специалисты должны предоставлять кандидату максимум информации о компании. У кандидатов, которые не испугались возможных осложнений, будут сформированы реалистичные ожидания.

  • Невостребованные таланты

Избыточная квалификация зачастую хуже недостаточной. Опытным руководителям известно, что брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему должности, опасно. Высока вероятность, что через несколько месяцев он заскучает и будет пытаться реализовать свои невостребованные таланты. Пока работник не найдет себе достойного применения, коллегам придется наблюдать его попытки «подсидеть» не столь квалифицированное начальство или всюду совать нос со своими советами. Идеальных совпадений не бывает. Кандидат не может иметь абсолютно все необходимые Вам навыки, но это легко исправить с помощью внутреннего обучения и стажировки. Сложнее с теми навыками, которые у него есть и которые не пригодятся ему на новом месте. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезной демотивацией.

Рекомендации. Нужно стараться применять невостребованные навыки и знания сотрудников для решения новых задач. Даже краткосрочные проекты дадут подчиненному понять, что в компании ценят все его знания и умения. Например, сотруднику, владеющему иностранным языком, можно поручить разыскать необходимую Вам информацию на зарубежных сайтах или сделать обзор зарубежной специальной прессы. Работник будет Вам благодарен за возможность не забывать лучшее из того, что он знает.

  • Игнорирование идей и инициативы

Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями — от совершенствования методов труда до перестановки мебели в офисе. Чаще всего руководство от этих идей просто отмахивается — из-за недоверия к новичкам, от нежелания расстаться с привычной рабочей обстановкой и т. д.

Рекомендации. Все сотрудники компании должны иметь возможность высказывать идеи и предложения. Даже если они не настолько гениальны, чтобы воплощать их в жизнь, они достойны того, чтобы их рассмотрели. Организовать эту деятельность может отдел развития или служба персонала. Полезно завести на внутреннем интернет-портале раздел «Вопросы и предложения руководству». Работники обязательно должны получать отклик, объяснения, почему та или иная идея преждевременна или не подходит для реализации в компании.

Читайте так же:  Разновидности и особенности кладки клинкерного кирпича
Видео (кликните для воспроизведения).
  • Низкая сопричастность

Этот демотиватор наиболее актуален для сотрудников, работающих вне офиса компании, или для вспомогательного персонала. Работник, не чувствующий себя частью компании, будет выполнять свои обязанности спустя рукава. Эта проблема может касаться не только сотрудников, работающих на выезде, но и штатников, а иногда и целых подразделений.

Рекомендации. Чувство причастности к общему делу и командный дух являются сильным мотивирующим фактором. Сотрудники с таким мотивом готовы жертвовать своими личными интересами и временем, работая на достижение, целей компании. Именно поэтому нужны общекорпоративные мероприятия, регулярное информирование о происходящем.

  • Отсутствие видимых достижений

Достаточно часто из-за специфики работы сотрудники не могут сразу увидеть результат своей деятельности. Работа «без результата» превращается в рутину и через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной работы люди творческих профессий.

Рекомендации. Для сотрудников «рутинной» сферы создавайте время от времени проекты — краткосрочные задачи, в том числе в смежных с их специализацией областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. Долгосрочные проекты разделяйте на обозримые этапы, активно обсуждайте промежуточные результаты и, конечно, поощряйте участников.

  • Отсутствие признания

Не так давно Доски почета были сильным мотиватором в труде. Честолюбивые работники (а таких большинство) лезли из кожи вон, чтобы иметь возможность показать свой портрет окружающим. Признание было важнее премии: премии тратят в одиночку, а лучшего сотрудника узнают в лицо многие. И сегодня результаты соцопросов показывают, что работники страдают, если коллеги не замечают их достижений.

Рекомендации. Радуйтесь победам ваших сотрудников. Поощряйте их — возможно, не всегда деньгами, но всегда — вниманием.

  • Отсутствие изменений в статусе

Если все начальники начнут носить бревна, то бревен на всех не хватит. Если все носильщики бревен станут начальниками, результат будет тот же. Иными словами, структурные ограничения — наиболее распространенная причина замедления (остановки) карьерного роста. Работники годами не могут добиться изменения своего статуса, то есть получить более широкие полномочия, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с жесткой иерархией. Чтобы справиться с ней, вместо повышения статуса руководство организации предлагает достойный компенсационный пакет и множество других возможностей. Но, как правило, такие компании не могут похвастаться высоким уровнем мотивации и лояльности сотрудников.

Не последний по значимости демотиватор — это субъективизм начальства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте, что чувствует сотрудник, засидевшийся на своей должности и явно из нее выросший, в тот момент, когда на освободившееся место назначают другого человека.

Рекомендации. Целесообразно использовать разные приемы изменения статуса без изменения должности, например, поручить специалисту руководить временным проектом.

Многие из предложенных рекомендаций достаточно просты и являются составной частью эффективного управления. Опыт показывает, что такие действия помогают бороться с демотивацией, или синдромом выгорания персонала.

Стадии снижения мотивации

В психологии управления традиционно выделяются следующие стадии снижения мотивации:

Стадия 1. Растерянность. Начинают проявляться первые симптомы стрессового состояния. Они являются следствием растерянности сотрудника, который перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Это пока не особенно сказывается на производительности труда, но нагрузка на нервную систему увеличивается.

Стадия 2. Раздражение. Если работник чувствует, что ситуация не улучшается, он начинает испытывать раздражение, связанное с ощущением бессилия. Его поведение имеет несколько демонстративный характер. Он склонен нарочито замыкаться в себе или занимать подчеркнуто оборонительную позицию. Вместе с тем производительность его труда возрастает. Сотрудник прилагает все больше усилий, надеясь, что ему удастся справиться со стрессовой ситуацией.

Стадия 3. Двойная роль. Замечая, что непосредственный руководитель не делает никаких попыток исправить ситуацию, сотрудник перестает сомневаться в том, кто виноват в трудностях, и меняет тактику. Он может срывать рабочий процесс в надежде обратить внимание окружающих на проблему, начинает избегать начальника. Эту стадию можно заметить по недостаточным контактам между руководителем и подчиненным.

Стадия 4. Разочарование. Начиная с этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимого уровня. Продолжительность этой фазы может колебаться в зависимости от уверенности в себе сотрудника, его энергичности и системы моральных ценностей. Вернуть интерес к труду может личный контакт начальника и подчиненного с открытым обсуждением проблемы.

Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству. Наиболее очевидный симптом этой стадии — попытка работника подчеркнуть словами или поступками, что «вот это и это — не мое дело». Работник перечеркивает границы своих обязанностей, пытаясь максимально сузить их. Некоторые начинают вести себя вызывающе, пренебрегая работой. На этой стадии также ухудшаются отношения с коллегами.

Стадия 6. Конец работы. Окончательно разочаровавшись в работе, сотрудник либо переходит на другое место, либо относится к работе как к каторге. Следует отметить, что даже один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к тому, что скрытое чувство недовольства выплеснется наружу.

Изображение - Стадии снижения мотивации proxy?url=http%3A%2F%2Ffreelancehack.ru%2Fwp-content%2Fuploads%2F2017%2F08%2Fmotivation-300x200Снижение мотивации

  • Растерянность
  • Раздражение
  • Двойная роль
  • Разочарование
  • Потеря готовности к сотрудничеству
  • Конец работы

Это состояние увеличивает нагрузку на нервную систему сотрудника, что еще больше снижает эффективность его работы. На начальном этапе данное состояние и ухудшение работы, как правило, не сильно заметно

Читайте так же:  Сочетание цветов в интерьере кухни основные правила

Как правило, сотрудник на этой стадии замыкается в себе или занимает подчеркнуто оборонительную позицию. При этом его эффективность временно увеличивается, так как он надеется, что ему удастся справиться со стрессовой ситуацией, для этого только нужно приложить усилия

Как правило, сотрудник или избегает общения с руководством, или в надежде обратить на себя внимание провоцирует ситуации, когда не увидеть его состояние и проблему нельзя. Именно это поведение является признаком третьей стадии демотивации

Продолжительность данной фазы может колебаться в зависимости от уверенности в себе сотрудника, его энергичности и системы моральных ценностей

Как правило, ухудшаются отношения с коллегами, появляются вызывающее поведение и признаки отсутствия заинтересованности в результате

В таком состоянии сотрудник опасен для коллег. Его негативное отношение к работодателю «разъедает» атмосферу вокруг него и «заражает» коллег. В связи с этим рекомендуется помочь сотруднику принять решение об уходе из организации

Основные причины демотивации персонала и её последствия

Изображение - Стадии снижения мотивации proxy?url=https%3A%2F%2Fmoluch.ru%2Fmedia%2Fcache%2F07%2F1c%2F071cfc436e51eae9d64ea8f1489e6e8e

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 19.05.2015 2015-05-19

Статья просмотрена: 2297 раз

Прокина Е. О. Основные причины демотивации персонала и её последствия // Молодой ученый. — 2015. — №10. — С. 768-771. — URL https://moluch.ru/archive/90/18810/ (дата обращения: 19.12.2018).

Рассмотрены основные причины демотивации персонала, а также выявление их последствий.

Ключевые слова: демотивация, персонал, мотивация, руководство.

Снижение мотивации сотрудника происходит в несколько этапов. Конечно же, у каждого человека реакция носит индивидуальный характер, но существуют общие закономерности. Выделяют три этапа демотивации.

«Первая стадия демотивации — у сотрудника «легкий стресс» — он растерян и пытается понять, с чем связан его дискомфорт: с начальством или компанией в целом». Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными: сотрудник по-прежнему легко контактирует с коллегами и руководством. Поэтому любые отклонения от обычного поведения должны насторожить непосредственного руководителя.

Следующая стадия «демотивации проявляется в виде открытого недовольства». Его признаки могут быть различными: игнорирование рекомендаций руководства, демонстративная агрессивность, уклонение (возможно, неосознанное) от выполнения заданий под незначительными предлогами. Любые противоречивые указания руководителя порождают у демотивированного сотрудника чувство собственного бессилия и его поведение становится демонстративным.

Цель такого поведения сотрудника — зарекомендовать себя с лучшей стороны, и одновременно сделать руководителя виновным в неудаче. Однако на этом этапе сотрудник еще надеется на изменение ситуации, он способен вернуться в компанию. На этом этапе подчиненный начинает избегать контактов с непосредственным начальством и активнее интересуется поисками другой работы.

На заключительной стадии демотивации происходит «полное «отчуждение» сотрудника от руководства и компании в целом. На данной стадии сотрудник уже не пытается возродить собственный интерес к работе, а только — самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, конфликтует с коллегами».

На данном этапе сотрудник постоянно подчеркивает пределы своих обязанностей, ограничивает их до минимума. Человек не проявляет инициативу, старается отмежеваться от компании.

После этого этапа существует всего два пути развития ситуации.

Переход в другую компанию — так чаще поступают топ-менеджеры и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке.

Сотрудник остается в компании — это сотрудники, кому не удается найти работу или их связывают с компанией долгосрочные обязательства.

Постоянно «гореть» на работе способны только единицы. Очень важно вовремя заметить признаки потери интереса персонала к работе и найти способы мотивировать демотивированного сотрудника.

Основные причины демотивации персонала:

«Любые проявления потери интереса к работе — это уже конечный результат. Снижение мотивации может происходить в течение достаточно длительного времени (пока «терпение не лопнет»), а может произойти в один момент». Все зависит от значимости негативных факторов для конкретного человека и от продолжительности их влияния. В любом случае демотивация происходит результате воздействия нескольких факторов.

Каждый человек воспринимает давление обстоятельств по-своему, поэтому один и тот же стимул может стать для разных людей мотивирующим и демотивирующим. Это зависит от персональной системы убеждений, ценностей и уровня самооценки человека.

«Для одних снижение уровня зарплаты становится причиной принятия решения об увольнении. Для других же — стимулом повышения собственной производительности труда. Поэтому после того, как руководитель заметил и распознал «симптомы» демотивации следует найти причины такого поведения сотрудника. Методы зависят от стадии процесса демотивации».

Соединение различных методов необходимо тогда, когда заметно снижается продуктивность работы целого коллектива, а не только отдельного работника. Как показывает практика, если носителем «вируса» демотивации является неформальный лидер, то, через семь — десять дней симптомы начинают наблюдаться и у других.

Таким образом, можно определить проблемные зоны организации и найти причины потери мотивации тех сотрудников, которые близки к «отчуждению» от компании и уже не идут на откровенный разговор.

В основе демотивации, могут лежать как внутриорганизационные, так и личные проблемы сотрудника.

Различные авторы в своих работах выделяют несколько самых распространенных внутриорганизационные причин демотивации персонала:

– «нарушение негласного контракта со стороны работодателя;

– неиспользование навыков специалиста, игнорирование его инициативы;

– отсутствие чувства причастности к компании и перспектив профессионального роста;

– недостаточная оценка достижений сотрудника».

Читайте так же:  Подбор подрядчика для проведения строительства

Личными мотивами снижения рабочего энтузиазма могут выступать, например, проблемы в семье. В этом случае роль непосредственного руководителя и всего коллектива сводится к психологической поддержке коллеги. Еще одна возможная причина — эмоциональная истощенность человека. Возобновить работоспособность такому специалисту помогает отпуск или кратковременный отдых.

Устранение причин демотивации:

«После выяснения причин демотивации следует этап их устранения. Руководителю следует принять решение, что делать с работником: мотивировать или увольнять».

На начальных стадиях демотивации еще есть шансы открыть у работника «второе дыхание». Если демотивация носит ситуационный характер, то для этого достаточно ликвидировать ее причину. Успех зависит от того, есть ли у компании возможности удовлетворить требования персонала. Однако в некоторых случаях тратить ресурсы компании на восстановление «погасших» сотрудников не целесообразно.

Специалисты по персоналу отмечают, что если отсутствие интереса к работе у отдельных сотрудников стало привычкой (заключительный этап), то избавить коллектив от таких людей будет просто полезно. Такие расставания безболезненны, если сотрудник не особо ценен для организации. Если же это одна из ключевых фигур для компании, то следует еще побороться.

В ситуации, когда сотрудник уже принял решение об уходе, его возвращение может иметь вредные последствия. И самое рациональное решение этой проблемы — поиск и обучение преемника.

В таблице 5 приведены основные факторы потери мотивации у персонала, возможные причины их возникновения и рекомендации по их устранению.

Факторы демотивации, причины их возникновения, рекомендации по их устранению

Все сталкивались с ситуацией, когда мотивация к работе равна нулю, или попросту отсутствует желание работать. Это случается, как с рядовым работником так и с топ-менеджером, как с сотрудником технического направления так и с творческой личностью. Этот период сопровождается мыслями о внесении разнообразия в свою жизнь, об отпуске, и даже о смене работы.

Изображение - Стадии снижения мотивации proxy?url=https%3A%2F%2Fmystroimmir.ru%2Fwp-content%2Fuploads%2F2018%2F03%2F1-300x225

Мы копаемся в себе и неосознанно ищем оправдание своему состоянию. Это объясняется тем, что наш мозг ищет «лекарство», понимая, что происходящее – не является нормой.

Не один год, менеджеры по работе с персоналом разбираются с вопросом мотивации сотрудников. Любая, уважающая себя, компания имеет у себя в арсенале набор мотиваций «на любой вкус», а также проводят тесты и опросы касательно мотивирования сотрудников. Важно найти к каждому сотруднику подход и вовремя применить нужный инструмент: поднять зарплату, похвалить при коллегах, вручить грамоту.

Первоначально, необходимо разобраться в причинах потери мотивации. Почему это происходит? Существует ли какая-то закономерность и связь с определенными событиями, характером сотрудника, или есть какие-то критические периоды?

Иногда, трудно определить суть проблемы, которую переживает человек. Отсутствие мотивации к работе может очень тесно переплетаться с личной жизнью сотрудника, особенно если это эмоциональный и чувствительный человек. Потеря мотивации к работе кажется нам, как причиной угнетенного состояния, так и его следствием.

Основные признаки потери мотивации к работе для сотрудника:

  • не приносит удовольствия та работа, которая раньше радовала;
  • нет порыва моментально решить возникшую проблему (имея возможность ее решить);
  • все чаще ловите себя на мысли, что высказывания и предложения коллег вызывают у вас только критику;
  • рабочий день тянется очень долго и вы буквально считаете минуты до его завершения.

Основные признаки потери мотивации сотрудника для работодателя:

  • сотрудник стал чаще отлучаться с работы;
  • работник опаздывает на работу и не задерживается после окончания рабочего дня;
  • сотрудник не вступает в дискуссии на рабочие темы;
  • работник бездельничает на рабочем месте;
  • сотрудник перестал задавать вопросы, касательно рабочих моментов.

Самый главный и яркий признак потери мотивации к работе – это отсутствие огонька в глазах. Если раньше вы всегда отличались этой искоркой, которая питала всех коллег, пробуждала их к действию и рабочему настрою, или раньше вы были опорой и движущим механизмом команды, а сегодня ваши глаза отражают исключительно безразличие, не ждите ни минуты, соберите волю в кулак и выбирайтесь из этого болота.

Изображение - Стадии снижения мотивации proxy?url=https%3A%2F%2Fmystroimmir.ru%2Fwp-content%2Fuploads%2F2018%2F03%2F2-11

Хорошая компания должна уметь мотивировать сотрудников, но давайте также не забывать, что мы существа разумные, и даже без оказания чьей-либо помощи можем справиться с такой трудностью, как – потеря мотивации.

Большинство людей имеют личный рецепт возвращения к стандартному режиму работы, который неоднократно приходил на помощь. Давайте рассмотрим самые распространенные и действенные советы:

Изображение - Стадии снижения мотивации proxy?url=https%3A%2F%2Fmystroimmir.ru%2Fwp-content%2Fuploads%2F2018%2F03%2F3-12

Современные психологи выделяют следующие стадии потери мотивации сотрудника:

Важно понимать, что данная модель этапов это не правило и не закон. Люди индивидуальны, со своим генетическим и социальным набором. Не каждый сотрудник будет проходить все стадии демотивации и не обязательно именно в указанной последовательности. Следует ознакомиться с признаками данных стадий, чтобы своевременно восстановить мотивацию к работе.

Как было сказано Эндрю Карнеги: “Люди, которые не в состоянии мотивировать себя, должны довольствоваться посредственностью, какими бы впечатляющими не были их таланты”. Мы часто забываем о своем потенциале, о том, что сами способны помочь себе, решить свои проблемы и достичь желаемых высот. Мы возлагаем ответственность на других, имея непостижимый ресурс на самопомощь.

Давайте избавимся от мышления жертв и начнем задавать себе правильные вопросы, делать конструктивные выводы и принимать осознанные решения.

Выгорание сотрудников — это не их личная проблема, а ваша

Изображение - Стадии снижения мотивации proxy?url=https%3A%2F%2Fwww.dirsalona.ru%2Fimages%2Farticles%2F831%2Fvygoranie-sotrudnikov_500

Выгорание сотрудников — это не их личная проблема. Ответственность несет и компания, которая не минимизировала риск «выгорания».

Читайте так же:  Практические советы по поиску работы для поколения y

Обычно на начальном этапе взаимоотношений с работником организация занимает чрезвычайно выгодную для себя позицию. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего его внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих специалистов — это вызов: новые задачи, преграды, возможность чему-то научиться. Даже сотруднику с солидным опытом придется вникать в незнакомые проблемы, налаживать отношения с коллегами и клиентами, учиться использовать преимущества. В этой ситуации основная задача руководителя — не потерять выгодную позицию. Грамотно это сможет сделать директор, знающий, когда развивается так называемый синдром выгорания сотрудников и какие категории работников подвержены ему в первую очередь.

Стадии снижения мотивации, приводящих сотрудников к выгоранию

В психологии управления традиционно выделяются следующие стадии снижения мотивации:

Стадия 1. Растерянность. Начинают проявляться первые симптомы стрессового состояния. Они являются следствием растерянности сотрудника, который перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Это пока не особенно сказывается на производительности труда, но нагрузка на нервную систему увеличивается.

Стадия 2. Раздражение. Если работник чувствует, что ситуация не улучшается, он начинает испытывать раздражение, связанное с ощущением бессилия. Его поведение имеет несколько демонстративный характер. Он склонен нарочито замыкаться в себе или занимать подчеркнуто оборонительную позицию. Вместе с тем производительность его труда возрастает. Сотрудник прилагает все больше усилий, надеясь, что ему удастся справиться со стрессовой ситуацией.

Стадия 3. Двойная роль. Замечая, что непосредственный руководитель не делает никаких попыток исправить ситуацию, сотрудник перестает сомневаться в том, кто виноват в трудностях, и меняет тактику. Он может срывать рабочий процесс в надежде обратить внимание окружающих на проблему, начинает избегать начальника. Эту стадию можно заметить по недостаточным контактам между руководителем и подчиненным.

Стадия 4. Разочарование. Начиная с этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимого уровня. Продолжительность этой фазы может колебаться в зависимости от уверенности в себе сотрудника, его энергичности и системы моральных ценностей. Вернуть интерес к труду может личный контакт начальника и подчиненного с открытым обсуждением проблемы.

Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству. Наиболее очевидный симптом этой стадии — попытка работника подчеркнуть словами или поступками, что «вот это и это — не мое дело». Работник перечеркивает границы своих обязанностей, пытаясь максимально сузить их. Некоторые начинают вести себя вызывающе, пренебрегая работой. На этой стадии также ухудшаются отношения с коллегами.

Стадия 6. Конец работы. Окончательно разочаровавшись в работе, сотрудник либо переходит на другое место, либо относится к работе как к каторге. Следует отметить, что даже один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к тому, что скрытое чувство недовольства выплеснется наружу.

В первую очередь синдром выгорания появляется у сотрудников, находящихся на коммуникативных должностях. Также синдрому выгорания подвержены сотрудники, которые испытывают постоянный стресс на рабочем месте. В любом случае вероятность «выгорания» зависит не от личностных характеристик конкретного сотрудника, а от морально-психологического климата в салоне, условий занятости и системы управления в целом. Именно поэтому бороться надо не со следствиями — истощением, деморализацией, усталостью и другими признаками, а с причинами.

Если первые признаки «выгорания» у сотрудника все-таки появились, ему необходима моральная поддержка в виде позитивных оптимистических установок со стороны руководства. Это позволит подчиненному не остаться один на один со своим угнетенным состоянием. Поможет также активное включение сотрудника в работу, причем не только на его участке, но и на смежных. На некоторых людей возможность осваивать новое действует благотворнее, чем, например, материальное поощрение.

Профилактика выгорания сотрудников: рекомендации

Предотвратить развитие синдрома выгорания сотрудников вполне реально. Для этого следует знать причины демотивации.

Нарушение джентльменских соглашений. Мотивация может снизиться уже через некоторое время после прихода сотрудника на работу. Надежды часто не сбываются, поскольку в процессе переговоров с работодателем остаются за кадром многие важные вопросы. На собеседовании обычно обсуждаются характер и режим работы, время отдыха и вознаграждение, но практически не оговариваются вопросы корпоративного климата. Нередко работодатель рассказывает только о плюсах будущей работы. Ожидания кандидата расходятся с действительным положением дел в компании, и вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что вытянул не ту карту: обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников. В результате от энергии и энтузиазма кандидата не остается и следа. В процессе отбора вы должны предоставлять кандидату максимум информации о компании. У кандидатов, которые не испугались возможных осложнений, будут сформированы реалистичные ожидания.

Невостребованные таланты. Избыточная квалификация зачастую хуже недостаточной. Опытным руководителям известно, что брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему должности, опасно. Высока вероятность, что через несколько месяцев он заскучает и будет пытаться реализовать свои невостребованные таланты. Пока работник не найдет себе достойного применения, коллегам придется наблюдать его попытки «подсидеть» не столь квалифицированное начальство или всюду совать нос со своими советами. Идеальных совпадений не бывает. Кандидат не может иметь абсолютно все необходимые вам навыки, но это легко исправить с помощью внутреннего обучения и стажировки. Сложнее с теми навыками, которые у него есть и которые не пригодятся ему на новом месте. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезной демотивацией. Нужно стараться применять невостребованные навыки и знания сотрудников для решения новых задач.

Читайте так же:  Натяжные потолки на кухню

Игнорирование идей и инициативы. Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями — от совершенствования методов труда до перестановки мебели в салоне. Чаще всего руководство от этих идей просто отмахивается — из-за недоверия к новичкам, от нежелания расстаться с привычной рабочей обстановкой и т. д. Все сотрудники вашего салона красоты должны иметь возможность высказывать идеи и предложения. Даже если они не настолько гениальны, чтобы воплощать их в жизнь, они достойны того, чтобы их рассмотрели. Работники обязательно должны получать отклик, объяснения, почему та или иная идея преждевременна или не подходит для реализации.

Низкая сопричастность. Этот демотиватор наиболее актуален для вспомогательного персонала. Работник, не чувствующий себя частью компании, будет выполнять свои обязанности спустя рукава. Чувство причастности к общему делу и командный дух являются сильным мотивирующим фактором. Сотрудники с таким мотивом готовы жертвовать своими личными интересами и временем, работая на достижение целей компании. Именно поэтому нужны общекорпоративные мероприятия, регулярное информирование о происходящем.

Отсутствие видимых достижений. Достаточно часто из-за специфики работы сотрудники не могут сразу увидеть результат своей деятельности. Работа «без результата» превращается в рутину и через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной работы люди творческих профессий. Для сотрудников «рутинной» сферы создавайте время от времени проекты — краткосрочные задачи, в том числе в смежных с их специализацией областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. Долгосрочные проекты разделяйте на обозримые этапы, активно обсуждайте промежуточные результаты и, конечно, поощряйте участников.

Отсутствие признания. Не так давно Доски почета были сильным мотиватором в труде. Честолюбивые работники (а таких большинство) лезли из кожи вон, чтобы иметь возможность показать свой портрет окружающим. Признание было важнее премии: премии тратят в одиночку, а лучшего сотрудника узнают в лицо многие. И сегодня результаты соцопросов показывают, что работники страдают, если коллеги не замечают их достижений. Радуйтесь победам сотрудников. Поощряйте их — возможно, не всегда деньгами, но всегда — вниманием.

Многие из предложенных рекомендаций достаточно просты и являются составной частью эффективного управления. Опыт показывает, что такие действия помогают бороться с демотивацией, или синдромом выгорания персонала.

Причины эмоционального выгорания сотрудников

Многие психологи считают, что эмоциональное выгорание сотрудников — это неминуемое последствие стресса на рабочем месте. Непрекращающееся воздействие на человека стрессовых ситуаций приводит к интеллектуальному, душевному и физическому переутомлению. Одна из наиболее распространенных причин стрессов — организационные недостатки. К ним относятся:

  • высокая рабочая нагрузка в сочетании с дефицитом времени для выполнения работы;
  • отсутствие поддержки со стороны коллег и начальства;
  • недостаточное вознаграждение за работу — как материальное, так и нематериальное (непризнание коллективом важности выполняемой работы и т. п.);
  • противоречивые требования к сотруднику;
  • постоянная угроза штрафных санкций;
  • однообразная деятельность;
  • отсутствие выходных дней и отпусков.

Ключевую роль в развитии синдрома эмоционального выгорания может сыграть необходимость часто и много общаться с другими людьми. Вовремя распознать зачатки синдрома выгорания можно путем регулярного мониторинга мотивации персонала.

Синдром выгорания сотрудников — чрезвычайно распространенное явление. Подвержены ему, как правило, добросовестные работники, болеющие за дело, с развитым чувством ответственности и с высокой вовлеченностью в работу.

Синдром выгорания персонала приводит к существенным убыткам. Во-первых, это прямые и косвенные убытки от непродуктивной работы сотрудника. Во-вторых, возможность заражения других сотрудников упадническим настроением, что неминуемо приведет к снижению производительности труда всего коллектива. В-третьих, следствием синдрома часто становится увольнение (уход) сотрудника из компании, влекущее затраты на поиск, подбор и адаптацию нового сотрудника. Кроме этого, страдают имидж и репутация компании.

Избежать убытков позволит грамотно спланированная работа с персоналом, своевременная диагностика синдрома выгорания и оперативное устранение причин, повлекших его возникновение. Синдром выгорания также возникает из-за неблагоприятной социально-психологической атмосферы в коллективе или невнимания руководства к личным проблемам сотрудника (проблемы с близкими и т. п.).

Cиндром эмоционального выгорания угубляется сезонностью работы. Для решения проблемы можно применять общую практику материального и нематериального стимулирования персонала. Материальное заключается в пересмотре уровня заработной платы как для каждого сотрудника, так и для всего коллектива. Старайтесь поддерживать зарплаты на достаточно высоком для вашего региона уровне.

Изображение - Стадии снижения мотивации 78954663
Автор статьи: Анатолий Беляков

Добрый день. Меня зовут Анатолий. Я уже более 7 лет работаю прорабом в крупной строительной компании. Считая себя профессионалом, хочу научить всех посетителей сайта решать разнообразные вопросы. Все данные для сайта собраны и тщательно переработаны для того чтобы донести в удобном виде всю требуемую информацию. Однако чтобы применить все, описанное на сайте желательно проконсультироваться с профессионалами.

Обо мнеОбратная связь
Оцените статью:
Оценка 5 проголосовавших: 6

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here