Сегодня мы подготовили статью на тему: «пара советов по проектному менеджменту», а Анатолий Беляков подскажет вам нюансы и прокомментирует основные ошибки.
Как не срывать сроки и сдавать проекты раньше дедлайна
Каждый раз, приступая к новому проекту, дизайнер должен определить срок, который ему потребуется для его выполнения. И если это сделать неправильно, можно легко сорвать сроки. А значит, потерять доверие клиента и в будущем свои деньги, ведь к непунктуальному исполнителю клиент вряд ли вернётся снова. Итак, что же нужно делать, чтобы всегда вкладываться в оговоренный срок?
С одной стороны, чем больше времени, тем лучше. Но с другой стороны есть заказчик, который заинтересован получить результат как можно скорее и без ущерба для качества. Поэтому придётся искать компромисс, который устроит обе стороны.
Дизайнеры далеко не всегда уделяют должное внимание этому пункту на этапе составления ТЗ. А он не менее важен, чем оплата проекта и объём работ. От своих коллег по цеху я часто слышу примеры подобных ситуаций. Например, оговаривается, что проект длится «примерно месяц». Для вас это сколько? Может быть как три недели, так и пять. А с точки зрения заказчика это может быть ровно месяц, плюс-минус пара дней.
В результате вы удивлённо удаляете ежечасные гневные послания на почту с вопросом «где дизайн?» и можете получить конфликт с заказчиком на ровном месте. А всё из-за того, что у вас могут быть разные взгляды на примерность сроков. Поэтому точное время выполнение проекта нужно чётко оговаривать перед началом работ, когда составляется ТЗ.
Эффективный метод расчёта времени на проект предложил мне когда-то Денис Михайленко. Он советовал брать примерное время, которое потребуется на создание дизайна с учётом текущей занятости, и прибавлять к нему 50%.
В любом проекте могут быть мелкие доработки или работа над деталями. Что-то может в последний момент не понравиться, что-то захочется переделать. Чтобы не заниматься этим в последний момент, лучше брать время про запас и работать в спокойном режиме.
Думаю, каждый из нас сталкивался с проектами, которые по какой-то причине нужно сделать очень срочно.
«Нужен дизайн новостного портала за три дня».
Часто видели такое? В этих проектах обычно сроков как таковых нет, поэтому любое промедление клиент может воспринимать как непунктуальность.
Единственная выгода таких заказов это цена. Если проект «горит», его цену можно смело завышать в 1,5–2 раза, но я стараюсь не браться за такие заказы. Ведь если срочно ищется новый исполнитель, то, скорее всего, предыдущий дизайнер по каким-то причинам прекратил работу над проектом. Из этого следует, что либо дизайнер попался непрофессиональный, либо заказчик. В любом случае, здесь высока вероятность того, что и вы не сможете вовремя сдать проект.
Будьте готовы к этому, если всё же решились поработать. А ещё лучше аргументировано укажите нормальные сроки и уточните, что качественный дизайн можно выдать, только если у вас будет достаточно времени для работы.
Я уже где-то писал о разделении задач, по-моему, в советах для начинающих фрилансеров. Напомню, что любая задача становится проще, если её разделить на несколько задач поменьше. То же самое и с планированием времени проекта. Намного проще вкладываться в сроки, если все этапы работы разграничены. Для этого на каждый этап работы выделяете отрезок времени в зависимости от его сложности. Такими же этапами и отдаёте части работы заказчику на утверждение, если специфика проекта позволяет.
Например, в работе над фирменным стилем можно первые 30% времени уделить логотипу, а остаток потратить на дизайн печатных материалов (буклет, визитки, бланк, конверт etc.). Преимущество поэтапной сдачи проекта ещё и в возможности получение оплаты за каждый этап, если это оговаривается перед проектом.
Человек, как и windows, — не многозадачны, как бы этого не хотелось. Каждый раз, когда вы отвлекаетесь на другой проект и потом снова возвращаетесь к предыдущему, вам нужно намного больше времени для возврата мыслей в нужное русло, чем кажется. Если выполнять несколько дизайнерских проектов одновременно, то временные затраты будут намного больше, чем если бы мы делали проекты по очереди, не отвлекаясь.
Кстати, отвлекать могут не только другие задачи, но и обсуждение новых проектов, деловая переписка, телефон, форумы и прочее. Поэтому я стараюсь во время работы ограничивать все возможные раздражители и проверять почту только когда очередной этап работы завершён. Вы можете попробовать сделать то же самое. Разве что можно иногда заходить на мой блог и читать полезные советы.
Пунктуальность и надёжность исполнителя высоко ценятся заказчиком. Развивайте эти качества, и они помогут вам получить постоянных заказчиков и авторитет.
Хотелось бы услышать ваше мнение в комментариях по поводу статьи.
5 базовых советов для грамотного управления проектами
Путей, которые приведут к успешному завершению проекта, много, но есть несколько принципов, которых стоит придерживаться вне зависимости от типа проекта или выбранной методологии:
- Актуализируйте план в соответствии с реальным прогрессом
- Постоянно сверяйтесь со сроками завершения
- Взаимодействуйте с членами команды ежедневно
- Поощряйте подчиненных за качественную и результативную работу
- Держите проектную информацию в надежном месте
Актуализируйте план в соответствии с реальным прогрессом
Необходимость планирования перед стартом проекта не вызывает сомнений. Однако многие ошибочно полагают, что на этом планирование заканчивается. Первоначальный план является хорошо продуманным курсом, по которому должен развиваться проект и качество проработки которого как раз и проверяется в реальных условиях реализации проекта. Практически каждый проект выполняется в условиях неопределенности, условия корректируются, как и изменяется влияние внешних факторов, что в свою очередь формирует необходимость актуализировать план.
Нежелание тратить время на обновление плана на самом деле не поможет выполнить проект в срок. А упорное следование изначальному плану, который уже не соответствует реальной ситуации в проекте, может вообще привести к его провалу. Успешные проджект-менеджеры знают, когда можно продолжать придерживаться изначального курса, а когда выгоднее его скорректировать.
Постоянно сверяйтесь со сроками завершения
Проект без срока – это как цель без даты, когда ее необходимо достичь. Известная методика постановки целей SMART утверждает, что они обязательно должны быть конкретными (Specific), измеримыми (Measurable), достижимыми (Attainable), вносящими вклад в общие результаты проекта (Relevant) и имеющими срок достижения (Timely). В противном случае они остаются лишь иллюзиями или мечтами. Неспособность установить целевые сроки завершения всего проекта и его ключевых этапов в конечном итоге приводит к серьезным задержкам или постоянной “незавершенке”.
Концентрация внимания на сроках при выполнении каждой задачи помогает поддерживать необходимый уровень интенсивности на протяжении всего проекта. Но при этом сроки не должны быть настолько жесткими, чтобы команда приняла решение пойти на крайности и принести качество выполнения работы в жертву. Определенный уровень гибкости полезнее, чем соблюдение сроков любой ценой.
Процессы должны быть построены таким образом, чтобы каждый член проектной команды был мотивирован постоянно сверяться со сроками по каждой задаче и прилагать дополнительные усилия к их соблюдению. В частности, это могут быть активности, направленные на синхронизацию усилий команды, взаимопомощь и координацию с целью предотвращения потенциальных задержек всей команды, вызванных проблемами у одного или нескольких участников. Как известно, сила цепи определяется по ее самому слабому звену.
Взаимодействуйте с членами команды ежедневно
Важность эффективного взаимодействия между членами проектной команды трудно переоценить. Но под этим взаимодействием в меньшей степени понимается общение и обсуждение проблемных ситуаций, а в большей – такая реализация проекта, когда каждый исполнитель четко понимает роль, свою и других, на всем пути реализации проекта. Без такого понимания, задачи могут дублироваться, переоцениваться или игнорироваться. Более того, мы ещё не учитываем, когда члены команды управляют не одной или двумя задачами, а множеством задач одновременно. Правильно организованное взаимодействие напротив создает условия для максимально эффективного использования способностей и возможностей каждого члена команды в достижении поставленных целей. Ведь хотя задачи выполняются каждым специалистом индивидуально, результаты оцениваются у команды в целом.
Поощряйте подчиненных за качественную и результативную работу
В подавляющем большинстве случаев, существует прямая зависимость между признанием профессиональных заслуг человека и результатами его работы. И дело не только в том, что это является отличной мотивацией работать в полную силу и даже прилагать дополнительные усилия для выполнения задач в срок и на должном уровне качества, но и в том, что это создает позитивную общую атмосферу в команде в долгосрочном периоде.
В отличие от наказаний или штрафов, которые могут заставить человека делать то, что он должен, денежные поощрения и заслуженная похвала подталкивают сотрудника делать больше и лучше, чем прописано в должностной инструкции. В дополнение к личным результатам большой эффект имеет признание заслуг каждого в виде вклада в общий командный результат проекта.
Держите проектную информацию в надежном месте
Очень важно, чтобы проектная команда хранила и обновляла всю проектную документацию в одном общедоступном и надежном месте, куда гарантирован доступ в любой момент времени. Доступность информации должна быть организована так, чтобы любой член команды мог использовать и обновлять данные, чтобы был организован контроль версий документов и правильно распределены права доступа, а также, чтобы возможность обращаться к проектной документации не была ограничена техническими сложностями.
Другими словами, невозможность доступа к проектной документации, необходимой для принятия решений, корректировок проектного плана или внесения предложений по оптимизации, является одной из ключевых ошибок проджект-менеджмента. Это также вызывает негативные настроения в проектной команде, не говоря уже о том, что может привести к простоям и срывам сроков. Эти риски легко можно избежать путем использования соответствующего программного обеспечения – платформы для проектного взаимодействия. Для этих целей, например, отлично подойдет Comindware Project.
В завершение стоит отметить, что не существует “золотого ключика”, чтобы открыть любой проект. Но есть то, на что можно положиться в той или иной степени – грамотное управление проектом минимизирует простои и снижает риски. Не стоит недооценивать простые принципы, описанные выше – они сослужили хорошую службу многим компаниям, менеджерам и даже начинающим предпринимателям. 
Ольга Завьялова, эксперт в ИТ-индустрии, имеет 10 летней опыт работы в роли проджект-менеджера и проджект-координатора международных проектов. Сертифицированный проджект-менеджер (CSPM) и бизнес-аналитик (CSBA) софтверных проектов. Автор двух учебников и специализированного курса по управлению проектами и процессами.
Проектный менеджмент для соцпроектов: 13 практических рекомендаций
Выступление на реалити-шоу «Приготовь свой проект»
В октябре я имел замечательную возможность пообщаться с молодежью, участвующей в реалити-шоу «Приготовь свой проект«, организованном Молодежным парламентом г. Москвы.
Получил много вопросов по проектному менеджменту. Чтобы структурировать сказанное, после встречи я отправил всем участникам основные тезисы, о которых мы говорили.
Все советы основаны на моем опыте работы в государственных структурах, а также в условиях динамичного стартапа — вот, где навык управления проектами действительно пригодился на все 100%.
1. Что такое стартап?
Стартап – это организация единомышленников, созданная для разработки нового продукта или услуги в условиях высокой неопределенности.
Копирование успешной идеи – не стартап, ведь ты точно знаешь, что делать. Прокладывание собственной дороги, когда не знаешь наверняка, что ждет дальше и каким путем нужно пойти для достижения успеха, это стартап.
2. Как найти идею?
Самое главное – смотрите вокруг себя. Идеи кроются в привычных вещах. Следите за своей сферой, читайте профильные СМИ. Не забывайте записывать – идеям свойственно забываться. Я записываю идеи в заметки в телефоне, а в последствии структурирую на компьютере.
Полезно: программа – Evernote. Позволяет хранить и структурировать любую информацию на всех своих устройствах. Прекрасно подходит для записи идей.
3. Исследуйте рынок!
Вы нашли идею, она кажется вам простой, очевидной и абсолютно гениальной. Будьте уверены, ее уже наверняка кто-то в мире реализовал. Проведите исследование (research) – проверьте, было ли что-то подобное сделано за вас. Ищите не только в России – ищите во всемирной сети.
Цель такого поиска – отнюдь не разочароваться, увидев, что вы не первый, кому это пришло в голову, а почерпнуть лучшие идеи и посмотреть, добились ли похожие проекты успеха и почему.
Совет №1: формируйте запросы в Google на английском – так вы сможете найти в тысячи раз больше информации.
Совет №2: ищите на google.com/ncr – это специальная версия поисковика, которая не учитывает ваше местонахождение и не стремится выдать вам только ответы из России, а ищет их равномерно по всему вебу.
4. Проверяйте гипотезы
Помните, что все ваши предположения о безоговорочной оглушительности вашего проекта – всего лишь фантазии. Все необходимо проверять. Выдвинули гипотезу – проверяйте, собирайте доказательства ее правоты.
Тестирование – ключ к успеху.
Не нужно стремиться сразу создать идеальный продукт – это лишняя трата времени. Сделайте MVP («Minimal viable product» – «минимально рабочий продукт») – самую минимальную версию вашего предложения, которая позволит собрать реакцию с клиентов. Лучше обнаружить ошибку сразу, чем потратить год на шлифовку и понять, что все было зря.
5. Цель – не просто так
За время работы в системе государственной молодежной политики мне довелось посетить немало тренингов по управлению проектами. На каждом из них рассказывают о том, как важно правильно поставить цель. Это не пустые слова – многие проекты из-за отсутствия четких целей безнадежно теряются в попытках решить мелкие проблемы, не понимая куда они движутся, и в итоге терпят крах.
6. Продуктивность VS эффективность
Невероятно легко попасть в ловушку активности, в круговорот дел и событий, все больше и больше усилий расходуя на то, чтобы карабкаться вверх по лестнице успеха, – и лишь затем, чтобы осознать, что лестницу эту прислонили не к той стене.
Стивен Кови
Если вы сделали много дел в течение дня – вы очень продуктивны. Если в результате этого вы не приблизились к цели – эффективность вашего труда равна нулю. Будьте эффективны.
7. Не тормозить
Работайте быстро, не затягивайте. Это ваш проект, и вы отнимаете время у самого себя. Знайте, что практически все можно делать быстрее, причем быстрота достигается не за счет скорости выполнения самих задач, а за счет оптимизации процессов. Правильно расставляйте приоритеты – самое важное в первую очередь. Посмотрите на тайм-менеджмент – возьмите на вооружение общие принципы, они помогают в жизни.
8. Продолжайте инновации
Когда ваш проект вышел на устойчивую стадию, появляется большой соблазн плыть по течению и пожинать плоды. Это неправильно. Продолжайте оптимизировать, внедрять инновации, обеспечивать постоянный рост.
Ничто не бывает идеальным. Общайтесь с теми, кто пользуется вашим продуктом/услугой – получайте от них обратную связь и совершенствуйте предложение. Постоянно.
9. Цифры – наше все
Привыкайте всегда все измерять. Любой проект должен иметь четко измеримые метрики, по которым в любой момент можно понять, насколько эффективно вы движетесь к цели.
Если вам доведется презентовать свой проект кому-то, будь то госструктура поддержки молодежных инициатив или венчурный инвестор, вы столкнетесь с тем, что без ясных цифр никто даже не воспримет ваши предложения всерьез.
Совет: используйте Excel – я открываю эту программу по нескольку раз ежедневно в любой ситуации, когда мне быстро нужно что-то прикинуть. Изучите основные формулы и сформируйте привычку к подсчетам – уверяю, вам понравится.
10. Куда вы хотите прийти?
Это один из главных вопросов, которые инвестор задает основателю проекта: How big you can be? Постарайтесь максимально детально описать положение и уровень вашего проекта в 1-5 летней перспективе. И не забывайте о цифрах – именно с ними потом вы будете сверяться, чтобы понять, достигли ли вы намеченных вершин.
11. Что вы хотите получить?
Успешные люди любят конкретику. Когда вы презентуете свой проект инвестору (госструктура – тоже инвестор, т.к. инвестирует в вас свои деньги/ресурсы/время), скажите четко и ясно, чего вы хотите.
При презентации проекта сильный проект отличается от слабого тем, что сильный вместо «нам нужно много денег, так как много всего придется сделать» скажет «нам нужно 150 тысяч рублей до конца этого года, чтобы соблюсти план мероприятий; подробную смету на указанные расходы вы можете найти в приложении».
12. Личные качества и привычки для успеха
Я не считаю себя экспертом в области проектного менеджмента, социального проектирования или личной эффективности, но хочу дать вам пару советов на основе своего собственного опыта:
А) Будьте в инфо-поле
Следите за происходящим в вашей тематике, будьте в курсе. Если вы претендуете на то, чтобы стать профессионалом в чем-либо, включитесь в тематическое информационное пространство: подпишитесь на сайты, рассылки, зафолловьте экспертов в социальных сетях, читайте профильные СМИ.
Б) Зарабатывайте репутацию
Репутацию сложно создать, но легко потерять. Работайте над ней. Становитесь активнее в соцсетях. Создавайте контент, а не только потребляйте его – комментируйте новости по теме, делитесь полезной информацией с читателями. Кроме того, заводите знакомства с экспертами – формируйте себе правильный круг общения.
В) Не берите на себя лишнего
Очень просто: не обещайте сделать то, что не хотите / не можете / не умеете. Велик соблазн бросить все, выкрутиться и сделать, но вероятность, что все получится, мала, а репутация ненадежного человека начнет крепнуть. Зачем вам это?
Г) Говорите прямо, говорите правду
В долгосрочной перспективе это всегда выгодно и позволяет быть последовательным.
13. Верьте в успех
Никто не поверит вам до тех пор, пока вы сами не поверите в свою идею. Если вы уверены в успехе, то стойте на своем, доказывайте, продолжайте двигаться вперед. Книга о том, как Евгений Чичваркин создавал Евросеть, называется «Если из 100 раз вас посылают 99…», и это недалеко от правды. Однако не стоит слепо переть напролом – прислушивайтесь к мнению окружающих и вносите коррективы по курсу, если нужно.
А какие вы дали бы советы тем, кто занимается не только социальными, но и любыми проектами? Какое правило проектного менеджмента является для вас основным?
Условия XXI века, в которых сегодня приходится вести дела и решать всевозможные задачи, крайне изменчивы, и чтобы им соответствовать приходится все время находить новые способы и пути решения задач и проблем. И к наиболее популярным и эффективным инструментам достижения целей относится проектный подход. Это и обуславливает актуальность проектного управления в наши дни. В своей деятельности управление проектами применяют компании, занятые в сферах малого, среднего и крупного бизнеса, федеральные организации и даже инвестиционные корпорации, органы власти и государственные предприятия. Так почему же проектный менеджмент так востребован?
Оглавление:
Проектом называется ограниченное по времени предприятие (имеется в виду мероприятие), целью которого является создание уникального продукта, товара или услуги или получение принципиально новых результатов.
Исходя из этого определения, под управлением проектами (Project Management) следует понимать приложение знаний, усилий, опыта, инструментов и методов к проектным работам для удовлетворения предъявляемых к проекту требований.
И в процессе существования любой организации, а также в процессе осуществления любой серьезной задумки рано или поздно наступит момент, когда придется принимать решение: использовать в своей деятельности профессиональное управление проектами или продолжать работать в прежнем режиме.
Как и следует полагать, организации и компании всегда имеют стратегию и стратегические цели, и в рамках применяемой стратегии обычно выполняются те или иные проекты. Проект-менеджмент – это в первую очередь инструмент, позволяющий достигать стратегических целей. Проще говоря, эффективное проектное управление позволяет не просто грамотно управлять проектами, но и получать целый комплекс средств достижения стратегических целей, а также обеспечивает выделение ресурсов (временных, трудовых, финансовых и т.д.) лишь на те задачи, решение которых будет продвигать организацию на пути к решению главных задач.
Когда имеется какой-то единый принцип отбора проектов, то и применение корпоративных систем управления проектами (КСУП) делает возможным получение единой картины выполнения портфеля проектов, позволяет контролировать бюджет, сроки выполнения, расход ресурсов и общий прогресс проекта. Использование систем управления проектами, помимо прочего, предоставляет организации прозрачность и возможности для оценки разного рода затрат (финансовых, человеческих, временных и т.д.) в ракурсе проектной работы.
Представленный контроль и эта самая прозрачность в процессе проектного управления позволяют находить причины отклонений и перерасходов, тем самым оптимизируя ресурсы и сокращая их объемы, а значит, и позволяют снижать всевозможные затраты. Кроме того, систематизированные и структурированные методы управления проектами многократно повышают потенциал и конкурентоспособность компаний, помогая им достигать успеха и закрепляться в выбранных нишах.
Однако не следует забывать и о том, что подходы к управлению проектами, да и сам проект-менеджмент как таковой, – это всего лишь стандарты и своды знаний, если работой не управляет грамотный и опытный специалист, обладающий необходимыми компетенциями. Без руководителя ни один проект не будет иметь шансов на жизнь.
Как мы и заметили, успех любого проекта, не важно, что это – создание инновационного продукта, разработка веб-сайта или запуск новой рекламной кампании – всегда будет зависеть от занимающейся реализацией этого проекта команды. Но вот какой именно будет эта команда, насколько слаженно и продуктивно она будет работать, каким образом в ней будет распределена ответственность и т.д. – все это самым прямым образом зависит от проект-менеджера (руководителя проекта).
Но нередко понимание должности проектного менеджера настолько размыто, что совершенно непонятно, чем занимается этот человек, какие функции выполняет, за что отвечает и т.д. Давайте разберемся, кто такой PM (Project Manager).
Если заглянуть в Свод знаний по управлению проектами (PMBoK), можно увидеть, что руководителем проекта называют человека, назначенного исполняющей организацией на должность руководителя команды и отвечающего за достижение поставленных перед проектом целей. И это определение, пожалуй, наиболее верное, т.к. задача проект-менеджера – построить процесс работы над проектом, используя в рамках бюджета ресурсы и руководствуясь установленными сроками и оговоренными требованиями к качеству результата.
К компетенциям руководителя проекта относят:
- Знания, т.е. то, что проект-менеджер знает о проект-менеджменте
- Исполнение, т.е. то, что проект-менеджер в состоянии сделать и чего достичь, используя свои знания
- Личностные качества, т.е. поведение проект-менеджера в процессе реализации проекта и связанной с ним работы
Каким бы ни был проект, его руководитель всегда будет взаимодействовать с руководством, заказчиком, командой и самим проектом. И чтобы его деятельность была эффективной, он должен не только обладать вышеназванными компетенциями, но еще и уметь управлять проектами, применяя для этого свои личные качества и вспомогательные инструменты.
Итак, чтобы проект-менеджер был действительно эффективным и дал положительные результаты, руководитель должен быть в состоянии:
Управлять проектами довольно трудно. Чем дольше вы этим занимаетесь, тем больше знаний и умений вы приобретаете и лучше справляетесь с работой. Здесь приведены 72 совета по управлению проектами, которые помогут вам эффективно руководить проектами.
Запуск – это первая фаза жизненного цикла управления проектом. В начальной фазе вы задаете цели, назначение, масштаб и предоставляемые результаты проекта и находите людей и другие ресурсы для вашего проекта.
Этот список предназначен для начинающих и средних руководителей проектов. Он написан с позиции информационных технологий, но может быть применен и к другим типам проектов. Даже профессионалы должны найти в нем что-то ценное.
1. Как вы узнаете, успешен ли ваш проект? Можете ли вы сформулировать критерии успеха в нескольких словах или предложениях? Иными словами, как вы узнаете, что работа закончена?
2. Выполняете ли вы проект? Проект – это временное предприятие с конкретным результатом или целью. Если ваш проект не имеет видимого конца и/или не имеет четкого масштаба, то выполняемая вами работа может быть важной, но это не проект. Вам будет трудно показать членам группы, что они были успешны.
3. Если ваш проект не заканчивается в следующие 3 – 6 месяцев, можно ли разбить его на несколько проектов?
4. Думаете ли вы о тройном ограничении?
5. Имеете ли вы устав проекта/описание проекта? Если нет, то напишите его для собственной пользы. Наличие устава может предотвратить неразбериху в ходе проекта.
6. Кто является вашими основными заинтересованными лицами? Кто является остальными заинтересованными лицами?
7. Если вы имеете более одного заинтересованного лица, то как будут разрешаться разногласия между заинтересованными лицами относительно масштаба, графика, бюджета или предоставляемых результатов проекта? Если вы в чем-то не уверены, то это желательно обсудить с ними.
8. Имеете ли вы график ролей и обязанностей? Кто входит в группу? Кто не входит в группу?
9. Все ли основные члены группы понимают свои роли и согласны с ними?
10. Имеете ли вы портфель шаблонов? Если нет, то начните его создавать.
11. Имеете ли вы коллекцию по-настоящему хорошей проектной документации, написанной вами и другими сотрудниками? Если нет, то начните ее создавать.
12. Как управляются предоставляемые результаты, документы и проектные ценные бумаги в вашем проекте? Есть ли одно основное место, где хранятся все эти вещи? Все ли члены проектной группы знают о нем?
13. Выполняется ли резервное копирование (документы, предоставляемые результаты, код, и т.д.)? Когда вы последний раз проверяли резервные копии? Испытайте их сегодня и посмотрите, что произойдет.
14. Каков ваш одобренный бюджет? Если вы не знаете, то как сможете это выяснить?
15. Кто отвечает за отслеживание бюджета? Если это не вы, то можете ли вы договориться о доступе к счетам при их представлении и к платежам при их совершении?
16. Каков ваш метод составления отчета о затратах по отношению к бюджету?
17. Сколько вы потратили? Если есть вероятность превышения бюджета более чем на 10% к завершению проекта, то что вы делаете в связи с этим? Можете ли вы получить больше денег? Можете ли вы сократить масштаб? Сообщили ли вы об этом заинтересованным лицам?
18. Актуален ли ваш бюджет?
Планирование – это вторая фаза жизненного цикла управления проектами. Вы устанавливаете планы, необходимые для управления временем, рисками и проблемами, изменениями, качеством и всем остальным, что будет делаться в ходе выполнения проекта.
19. Имеете ли вы утвержденный масштаб проекта?
20. Включает ли масштаб то, что не входит в ваш проект?
21. Написан ли масштаб на языке, который может понять любой разумный человек? Все ли аббревиатуры разъяснены?
22. Есть ли у вас журнал или список рисков, при помощи которого отслеживаются возможные события, которые могут положительно или отрицательно повлиять на проект, если они произойдут. Если нет, то почему нет?
23. Тратите ли вы с вашей группой несколько минут каждую неделю или раз в две недели на выявление новых рисков и поиск путей уменьшения или урегулирования существующих рисков?
24. Сообщаете ли вы о значительных рисках (высокая вероятность, сильное влияние) вашим заинтересованным лицам заранее, чтобы риски не застали их врасплох?
25. Ведете ли вы записи всего, что вы и ваша группа планируете делать, делаете, или сделали в отношении рисков и проблем проекта? Это крайне ценная информация для будущих проектов.
26. Определили ли вы все предоставляемые результаты для проекта?
27. Привлекаете ли вы группу к выявлению шагов, необходимых для каждого предоставляемого результата?
28. Использовали ли вы PERT (Метод оценки и пересмотра планов) или другой метод для получения оценок продолжительности? Произвели ли вы оценку продолжительности? Проверяли ли вы их с людьми, которые в действительности будут выполнять работу?
PRINCE2 (Проекты в контролируемых средах) определяет план управления проектом как “изложение того, как будут достигнуты цели проекта”.
29. Каким образом будет собираться и распространяться важная для проекта информация? Электронная почта? Совещания? Вики? Twitter? Непреднамеренные обсуждения? Иногда это называют планом коммуникаций.
30. Как будут выявляться, измеряться, отслеживаться и управляться риски в вашем проекте? Будет ли у вас журнал рисков? Когда вы будете сообщать информацию другим? Как им будет передаваться информация? Это иногда называют планом управления рисками.
31. Как будут обрабатываться изменения требований и масштаба проекта? Если имеется комплексный процесс управления изменениями, как изменения в проекте относятся к этому процессу? Это иногда называют планом управления изменениями.
32. Каким образом по вашему проекту будут приниматься решения о покупке? Как вы будете определять потенциальных продавцов? Будете ли вы использовать процесс запроса на предложение (RFP)? Имеет ли ваша организация установленный стандарт? Это иногда называют планом управления закупками или продавцами.
33. Как члены группы, клиенты и заинтересованные лица будут подводиться к уровню компетенций по продукту проекта? Нужна ли каким-либо членам группы помощь для выполнения их обязанностей по проекту? Как будет проводиться обучение? Онлайн? Через печатные руководства? Подготовка инструкторов? Теоретическая подготовка? Это иногда называют планом профессиональной подготовки.
34. Как решение будет передано в производство или иным образом выпущено? Будут ли использоваться контрольные точки? Какими будут шаги? Кто что делает? Какие другие группы или организации должны будут участвовать? Имеются ли временные интервалы, которые нужно соблюдать? Иногда это называют планом реализации.
35. Как будет организована текущая поддержка после завершения проекта? Кто будет отвечать за обслуживание продукта проекта? Кто будет помогать в решении любых проблем пользователей? Как о доработках и исправлениях будут сообщать и вносить их в продукт? Какое профилактическое обслуживание потребуется? Это иногда называют планом изменения обслуживания.
36. Какие проблемы могут возникнуть после развертывания продукта? Какие действия можно предпринять для минимизации вероятности и/или серьезности этих возможных проблем? Это иногда называют планом аварийно-восстановительных работ.
37. Есть ли у вас что-то вроде сгруппированных требований для проекта?
38. Знаете ли вы, когда и какие расширения следует реализовать? Как вы справитесь с этим естественным событием?
39. Используются ли эти требования в качестве основы для проектирования и тестирования? Если нет, то почему нет?
40. Вся ли группа занята в определении требований и получает информацию о них? Как вы можете включить разработку? Как вы можете включить тестирование?
Реализация – это третья фаза жизненного цикла управления проектом, во время которой выполняется действительная работа по проекту. Это самая длинная и наиболее затратная фаза (или так должно быть).
41. Делаете ли вы совещания как можно более немногочисленными? После определенного момента, чем больше людей, тем меньше работы выполняется.
42. Даете ли вы людям право отказываться от участия в совещаниях? (Совет: делайте присутствие на совещании добровольным при любой возможности.)
43. Имеете ли вы четкую повестку дня для каждого совещания? Отправляете ли вы ее заранее, включаете ли в повестку цель совещания, планируемый результат, ожидания участников, содержание и базовую информацию (при необходимости)?
44. Убедились ли вы, что все понимают цель совещания?
45. Делаете ли вы участие людей в совещании легким?
46. Имеется ли на каждом совещании назначенный стенографист?
47. Имеется ли на каждом совещании назначенный координатор? Немногие люди являются хорошими координаторами по природе. Если ваши совещания в целом менее эффективны, чем, по вашему мнению, они могли бы быть, то каковы ваши планы относительно обучения?
48. Отправляются ли уведомления о совещании в срок не позднее 3 дней, недели, когда-либо вообще? Включают ли они все достигнутые решения и назначенные задачи? Отправляются ли они всем участникам совещания и тем, на кого оно повлияет?
49. Планируете ли вы совещания на 30 минут?
50. Планируете ли вы (или меняете дни и сроки) не позднее, чем за неделю, за исключением чрезвычайных обстоятельств? (Чрезвычайные обстоятельства возникают один или два раза в год.)
51. Всегда ли вы начинаете совещание вовремя? Задержки поощряют опоздания и являются неуважением по отношению к пришедшим вовремя.
52. Всегда ли вы заканчиваете совещания в срок? Если нет, то почему нет?
53. Несут ли ваши отчеты о состоянии какую-либо ценную информацию?
54. Читают ли ваши отчеты о состоянии? Как вы узнаете об этом?
55. Если вы имеете отчет о состоянии, нацелен ли он на то, чтобы отвечать требованиям проектной группы, активных заинтересованных лиц или руководства? Имеет ли смысл составлять разные отчеты для разных групп?
56. Если вы требуете отчеты от ваших членов группы, продавцов или иных людей, получаете ли вы их?
57. Если вы получаете их, содержат ли они в себе что-то ценное? Если нет, то каким образом вы можете изменить их, чтобы они стали ценными для вас?
58. Проводите ли вы еженедельные планерки? Можете ли вы организовать их так, чтобы люди могли освободиться без необходимости задерживаться на все совещание?
59. Составляете ли вы контрольные примеры перед началом разработки? Это может существенно сократить цикл тестирования. Если нет, готовы ли вы попробовать сделать это в следующем проекте?
60. Знают ли ваши заинтересованные лица, как проводить испытания приемлемости системы для пользователей? Что вы делаете для облегчения быстрых испытаний?
61. Можете ли вы изложить стратегию испытаний и работать с ними для определения того, что именно будет тестироваться?
62. Можете ли вы перед началом испытаний согласовать с заинтересованными лицами детали, необходимые для успешного тестирования?
63. Подвержен ли ваш проект страхам, исходящим из двух роковых философских ошибок при испытаниях: (a) поиск версии без ошибок, и (b) успешное тестирование означает обнаружение наибольшего числа ошибок?
64. Общаются ли ваши разработчики с людьми, проводящими тестирование? (Это применимо, даже если вы используете стороннюю группу тестировщиков.) В наименее эффективных предприятиях по выпуску программного обеспечения контролеры качества (QA) и разработчики никогда не общаются до начала тестирование. Не допускайте этого.
Закрытие – это последняя фаза жизненного цикла управления проектом, в ходе которой вы официально закрываете проект и сообщаете заинтересованным лицам об общей степени успешности.
65. Рассматриваете ли вы полученные уроки как средство повышения эффективности работы над будущими проектами или как способ восстановления справедливости путем наказания виновных сторон?
66. Можете ли вы создать открытое и безопасное место для людей, где они могут дать честные и искренние отзывы о проекте? Если нет, то есть ли кто-либо внутри или вне компании, способный реализовать накопление опыта для вас?
67. Когда вы последний раз рассматривали полученный опыт?
68. Почему бы не начать с данного проекта?
69. Просите ли вы отзывы у ваших заказчиков, клиентов или заинтересованных лиц? Пример вопроса может быть таким: “Что можно было бы сделать лучше в данном проекте?”
70. Если вы просите отзывы, то включаете ли вы в просьбу базовые вопросы и вопросы о лояльности? Пример базового вопроса: “Насколько вы удовлетворены тем, что выпустила проектная группа?” Пример вопроса о лояльности: “Насколько вы расположены работать с этой проектной группой снова?”
71. Насколько вы готовы провести анонимный опрос своей проектной группы? Примеры вопросов: Что было успешным в проекте? Что можно было сделать лучше? Что могло бы улучшить ваш опыт в следующих проектах? Что мог бы сделать руководитель проекта для более эффективной работы?
72. Документ о закрытии проекта – это официальное, подписанное электронное письмо или одностраничный документ, официально закрывающий проект и освобождающий группу. Видели ли вы когда-либо такой документ? Что вы будете делать, чтобы обеспечить его использование в вашем проекте?
