Корпоративно-системные стимулы

Сегодня мы подготовили статью на тему: "корпоративно-системные стимулы", а Анатолий Беляков подскажет вам нюансы и прокомментирует основные ошибки.

Как воздействовать на сотрудников корпоративно-системными стимулами

Изображение - Корпоративно-системные стимулы proxy?url=http%3A%2F%2Ffreelancehack.ru%2Fwp-content%2Fuploads%2F2017%2F08%2FCorporate-systemic-incentives-300x200

Что такое корпоративно-системное мотивирование
Корпоративно-системные виды стимулирования закладывают учредители и главный руководящий состав организации еще на стадии создания организации. В основе возникновения данных стимулов лежит концепция бизнеса, которой придерживаются учредители, а также их личное отношение к персоналу как к части организации.

Учредители и руководящий состав организации принимают решение о внедрении корпоративно-системных стимулов, они же несут ответственность за их применение, в то время как HR-специалисту, если такой есть в компании, в этом процессе отводят роль разработчика и консультанта.

Плюсы и минусы корпоративно-системных видов стимулирования см. в таблице .

Как воздействовать на сотрудников корпоративно-системными стимулами

Какие выделяют основные виды корпоративно-системных мотиваторов

К основным корпоративно-системным стимулам относят:

Видео (кликните для воспроизведения).
  • организационные стимулы ;
  • поддержание творчества ;
  • свободное время ;
  • корпоративную культуру ;
  • продвижение по службе ;
  • обучение ;
  • делегирование полномочий ;
  • участие в акционерном капитале .

Организационное стимулирование регулирует поведение сотрудника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации.

Стимулируйте сотрудников, давая возможность участвовать в управлении организации, продвигайте сотрудников по службе в пределах одной и той же должности, предоставляйте право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера.

Примеры организационного стимулирования см. в таблице .

Применяйте организационное стимулирование, только если в организации существует открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней, а также если разработана эффективная система информирования сотрудников о происходящих в организации событиях, например, с помощью корпоративного сайта, газет, рассылки новостей и т. д.

Не применяйте организационное стимулирование в случаях напряженной психологической атмосферы в организации, низкой степени доверия к руководству, а также сложности планирования карьерного роста сотрудников. Учтите, если в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных, и мало возможностей для ротации, организационное стимулирование неэффективно.

Как стимулировать творчеством и развитием рационализаторства

Для успешного стимулирования творчеством давайте сотрудникам с творческими потребностями задачи на раскрытие их творческого потенциала и развитие рационализаторства, организуйте обратную связь от них, активно стимулируйте рационализаторство, внедряйте хотя бы части разработок, предложенных сотрудниками.

Для оценки новых разработок и выявления свежих идей организуйте «экспертный совет» из числа творчески зарекомендовавших себя ведущих специалистов организации или внешних консультантов.

Примеры стимулирования сотрудников творчеством см. в таблице .

Стимулируйте сотрудников с сильной потребностью в независимости и свободе, предоставляя им возможность самостоятельно управлять своим рабочим временем.

Установите сотрудникам режим гибкого рабочего времени, организуйте суммированный учет рабочего времени либо примените иные варианты стимулирования свободным временем, представленные в таблице .

Разработайте в организации корпоративную культуру, которая поможет создать микроклимат, способствующий развитию способностей сотрудников, повышению производительности труда и удовлетворенности персонала, при этом не будет противоречить бизнес-стратегии организации.

Регулярно проводите корпоративные мероприятия (обучение, спортивные соревнования, конкурсы и т. д.). Определите ценности и разработайте миссию организации, общие правила поведения сотрудников и т. д. Объедините сотрудников идеей, что они работают в одной организации и результат работы каждого влияет на успех коллег и организации в целом.

Примеры стимулирования корпоративной культурой см. в таблице .

Стимулирование продвижением по службе помогает удовлетворить сразу несколько потребностей сотрудников: в увеличении дохода, социального статуса, в достижениях, сотрудничестве с руководством, признании и т. д. Также продвижение сотрудников по службе позволяет решить вопрос карьерного и профессионального роста ценных сотрудников, закрыть топовые вакансии за счет внутренних ресурсов организации.

Определите схему продвижения сотрудников по службе, создайте кадровый резерв в организации, изучите личностные качества сотрудников, претендующих на повышение, организуйте их обучение (в случае необходимости).

Учтите, что при низкой степени доверия к руководству может усилиться недовольство в коллективе в связи с продвижением «не тех» сотрудников, возможно увеличение конфликтов в коллективе. Также учтите то, что продвижение по карьерной лестнице требует дополнительных затрат на подготовку специалистов.

Стимулируйте сотрудников с потребностью в новых знаниях, предоставляя им возможность получить образование, повысить квалификацию, овладеть другими специальностями.

Для организации эффективного мотивирования обучением определите, кто, как, когда и на кого будет обучаться. Составьте план обучения сотрудников. Ясно поставьте цели перед сотрудниками получить те или иные знания, необходимые для деятельности организации. Постоянно проводите мониторинг результатов обучения.

Привлеките к разработке программ обучения, их организации и контролю результата обучения непосредственных руководителей. Стимулируйте познавательную активность сотрудников. Обеспечьте непрерывность обучения, получение практических знаний и применение их в деятельности. Организуйте обучение сотрудников без ущерба их трудовой деятельности и личной жизни.

Видео (кликните для воспроизведения).

Примеры стимулирования обучением см. в таблице .

Стимулируйте сотрудников, расширяя список их полномочий и круг ответственности. Это удовлетворит потребности сотрудников в признании, статусе, новизне и эмоциональном напряжении и стимулирует их творческий потенциал.

Читайте так же:  Мамам на заметку выбираем шторы в детскую комнату для девочки

Учите руководителей делегировать свои полномочия, организуйте для них специальные тренинги, проводите устные беседы. Объясните, что в результате правильного делегирования руководитель освобождается для новых задач, в то время как сотрудник, принявший для решения часть забот руководителя, растет, приобретает новый опыт, что влияет на карьерный и профессиональный опыт обоих.

Учтите, что не все сотрудники способны руководить и брать на себя ответственность и не все к этому стремятся, а также тот факт, что делегирование в нестабильном коллективе с напряженной психологической атмосферой и большой текучестью кадров является демотиватором.

Примеры стимулирования делегированием полномочий см. в таблице .

Стимулируйте сотрудников акциями организации и получением дивидендов. Это создает ощущение общности интересов организации и сотрудников. Мысль о том, что прибыль организации, ее стоимость зависит в том числе и от результата работы сотрудника, повышает производительность его труда.

Таким образом, вовлечение сотрудников в бизнес-процессы организации удовлетворяет их потребности в статусе, принадлежности к референтной группе, осмысленности работы и т. д.

Учтите, что при низкой степени доверия к руководству, а также при высокой текучести кадров и непонимании сотрудниками сути акционирования данный вид стимулирования является неэффективным.

Примеры стимулирования участием в акционерном капитале см. в таблице .

Делопроизводство

Изображение - Корпоративно-системные стимулы proxy?url=http%3A%2F%2Fkadriruem.ru%2Fwp-content%2Fuploads%2F2016%2F11%2F%25D0%25A1%25D0%25B8%25D1%2581%25D1%2582%25D0%25B5%25D0%25BC%25D0%25B0-%25D0%25BC%25D0%25BE%25D1%2582%25D0%25B8%25D0%25B2%25D0%25B0%25D1%2586%25D0%25B8%25D0%25B8-%25D0%25BF%25D0%25B5%25D1%2580%25D1%2581%25D0%25BE%25D0%25BD%25D0%25B0%25D0%25BB%25D0%25B0

Система мотивации и стимулирования персонала в организации

Хорошо продуманная система мотивации персонала в организации позволяет управлять поведением работников, создавать условия для процветания предприятия.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему – обращайтесь к консультанту:

+7 (812) 309-85-28 (Санкт-Петербург)

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ.

Это быстро и БЕСПЛАТНО!

Высокая заработная плата и социальный пакет – недостаточные стимулы для мотивирования профессиональной деятельности. Об этом свидетельствует практика многих российских компаний.

Нематериальные стимулы имеют также большое значение, и ими нельзя пренебрегать.

Система мотивации персонала представляет собой комплекс задач по стимулированию деятельности персонала, улучшению показателей, умелое решение которых станет важным шагом по увеличению роста и прибыли фирмы.

Система мотивации персонала – это инструмент управления, который дает возможность оказывать влияние на эффективность сотрудников и компании в целом.

Она должна соответствовать стратегическими и тактическими целям компании. В этом случае система мотивации даст возможность управленцам формировать требуемое поведение сотрудников, увеличивать их производительность, заинтересованность и лояльность.

Очень часто при разговорах на эту тему применяют два термина – «стимулирование, «мотивация». Данные понятия используют, как синонимы. Но они имеют разное значение.

Так, «стимул» и «мотив» — это не одно и то же.

Стимул – внешнее побуждение, когда один человек воздействует на другого, побуждая к какому-либо действию.

Мотив связан с внутренними переживаниями человека.

Мотивация – процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа потребности с образом внешнего объекта.

Поэтому говорить о мотивации персонала будет правильно. Скорее речь идет об организации или управлении мотивацией субъекта.

Современный ТК РФ дает лишь минимальный набор прав и гарантий работникам. Дополнить этот минимум могут сами участники трудовых отношений.

Это становится возможным за счет сочетания методов государственного, договорного и локального нормативного регулирования. Об этом говорится в ст.9 ТК РФ, в которой закреплено, что регулирование трудовых отношений осуществляется путем заключения трудовых соглашений и коллективных договоров. В ст. 8 ТК РФ законодатель предусмотрел право работодатель на создание локальных актов.

При формировании собственных документов необходим учитывать, что они должны соответствовать двум условиям:

  • не противоречить нормам российского законодательства;
  • не создавать работнику менее выгодные условия труда по сравнению с теми, которые предусмотрены ТК РФ.

Основная цель системы мотивации персонала – стимулирование деятельности персонала с целью увеличения производительности.

Заинтересованный работник лучше выполняет свои профессиональные обязанности, а это благотворно влияет на прибыль компании в итоге.

Основные задачи системы мотивации:

  • стимулировать профессиональное развитие и рост квалификации работников;
  • оптимизировать расходы на персонал;
  • обеспечить лояльность сотрудников и стабильность штата;
  • ориентировать работников на решение стратегических задач фирмы;
  • стимулировать эффективную работу каждого сотрудника;
  • привлечь в компанию высококвалифицированных специалистов.

Методы оценки компетенций персонала — здесь.

Существуют различные системы мотивации. Так, принято различать модели по месту их применения. Наиболее популярными являются японская, американская и западноевропейские модели систем мотивации.

Отечественная наука и практика пока не могут похвастаться уникальными знаниями о том, как разработать подобную систему стимулов. Во многом это связано с тем, что долгое время отсутствовали какие-либо стимулирующие меры, кроме дополнительной премии и социального пакета.

Особняком стоят отдельные виды систем по оценки эффективности персонала — например, бальная модель.

При использовании балльной системы стимулирования работникам выставляются баллы за выполнение трудовых функций.

С их помощью можно оценить способности конкретного сотрудника, а также такие важные качества, как ответственность, трудолюбие, умение работать в команде.

Читайте так же:  Фриланс – шанс для регионов

По итогам расчетного периода работники получают премию сообразно набранным баллам.

Объясним данную схему на практике:

  • фонд выплат стимулирующего характера равен 60 тыс. рублей;
  • количество работников в штате – 3;
  • за невыполнение заданий сотрудник получает 0 баллов, за выполненное без замечаний – 1 (мы используем упрощенную систему оценки);
  • предельное число баллов – 14 (для всех работников), 42 балла (по всему отделу).

Итак, первый руководитель кадровой службы набрал 12 баллов, менеджер – 10 баллов, специалист по кадрам – 13 баллов.

Используем формулу:

(максимальная сумма стимулирующих выплат/суммарное количество баллов)* сумму баллов конкретного работника = размер вознаграждения

Для 1-го работника: (60 тыс./42) * 12 = 17143 руб.

Для 2-го работника: (60 тыс./42) * 10 = 14286 руб.

Для 3-го работника: (60 тыс./42) * 13 = 18571 руб.

Японские управляющие стремятся создать систему, которая была бы направлена на организацию групповой работы, воспитание коллективизма.

В их модели значительная роль отводится качественному показателю. Ведь именно он способствует увеличению прибыли компании. Для достижения этой цели корпорации используют эффективные системы заработной платы, анализа организации рабочих мест, аттестации работников и др.

Особенность японской системы в том, что она на первый план выдвигает преданность своих служащих компаниям.

Работники отождествляются с той фирмой, на которую они трудятся. При этом каждый сотрудник уверен, что он значимое лицо для своей компании и от его действий зависит ее судьба.

Чтобы предотвратить уход работников в другую фирму, применяется система вознаграждения, основанная на стаже. Также сотрудники дважды в год получают бонусы, регулярно повышают свою квалификацию.

В целом, система оплаты строится не только на стаже, но и при учете иных показателей, в том числе квалификации работника и эффективности его деятельности.

Система мотивации персонала, как мы рассмотрели ранее, представляет собой комплекс задач. Их решение позволяет добиться высокой эффективности труда работников.

Система разрабатывается на конкретном предприятии с учетом специфики деятельности, организации штата и пр.

Корпоративная система мотивации и стимулирования персонала организации состоит из следующих элементов:

  • цели и задачи ( результаты, которые стремится получить компания);
  • стратегия и политика компании в данной сфере с учетом перспективных целей развития организации и времени их достижения;
  • принципы мотивации и стимулирования труда;
  • функции системы — нормирование, планирование, организация, координация и регулирование, мотивация и стимулирование, контроль, учет, анализ;
  • структура системы (материальное и нематериальное стимулирование);
  • технология формирования системы.

Изображение - Корпоративно-системные стимулы proxy?url=http%3A%2F%2Fkadriruem.ru%2Fwp-content%2Fgallery%2Fshr%2F%25D1%2581%25D1%2585%25D0%25B5%25D0%25BC%25D0%25B0

Примерная схема системы мотивации в организации

Инструменты – это те виды стимулирования, которые способны оказать влияние на мотивацию персонала. Они могут быть материальные и нематериальные. Среди них есть те, которые напрямую зависят от конкретных результатов труда, например, премии.

Также применяются косвенные инструменты мотивации – возмещение расходов на связь, питание, проезд и пр.

Они используются для повышения лояльности работника, уменьшения текучести кадров.

Косвенные инструменты не зависят от результатов работы и определяются статусом или рангом сотрудника.

Разработка и особенности построения (пошаговый алгоритм)

В процессе создания системы мотивации персонала можно выделить следующие этапы:

  • формирование целей и задач компании в данной области, утверждение тех показателей, которые могут наглядно продемонстрировать результат деятельности каждого сотрудника;
  • утверждение тарифной сетки;
  • определение инструментов, которые планируют применяться в системе мотивации персонала;
  • оценка эффективности каждого сотрудника;
  • установление взаимосвязи между результатами деятельности и вознаграждением.

Анализ современной системы мотивации необходим для того, чтобы оценить, испытывают ли работники на себе ее влияние, соответствует ли их реакция на воздействие системы мотивации ожиданиям руководства и т.д. Для этого применяются различные методики — например, дисперсионный анализ для связанных выборок.

Система мотивации предусматривает определённые расходы на инструменты стимулирования. Именно поэтому организации необходимо отслеживать экономическую эффективность.

Компания заинтересована в сотруднике до тех пор, пока он зарабатывает для фирмы больше, чем фирма тратит на него.

Система мотивации персонала проходит оценку в несколько этапов:

  • Этап 1. На данной стадии оценивается сложившаяся система мотивации и стимулирования персонала в организации. В компании проводится анкетирование работников для того, чтобы можно было проанализировать действие материальных и нематериальных факторов.
  • Этап 2. Анкеты участников передаются работникам, которые будут проводить оценку.
  • Этап 3. Обработка анкет, подсчет среднего балла по каждому фактору.
  • Этап 4. Анализ каждого фактора, по которому осуществляется мотивация сотрудников фирмы. В первую очередь, надо обратить внимание на те из них, которые получили самый низкий оценочный результатом.

Основные виды мотивации персонала вы найдете тут.

Что такое грейдирование персонала? Читайте здесь.

Многих руководителей интересует вопрос: «Почему не работает система мотивации?». На то может очень много причин.

Обычно они сводятся к тому, что работодатель при ее построении совсем не интересует мнением своих работников.

Проведение опросов, анкетирования позволит выявить потребности сотрудников. Их удовлетворение послужит отличным стимулом для эффективной работы.

Еще одна типичная ошибка – работники не знают цели и стратегию компании. Из-за этого они не могут совместить их с собственными стремлениями.

Читайте так же:  Шторы и карниз в эркере - как эффективно выбрать

Одним из примеров удачного и оригинального построения мотивации является система «Олимпиада», внедренная в московской торговой сети Enter. Сотрудники зарабатывают баллы, которые отражаются в их собственной социальной сети. В зависимости от количества баллов работникам назначаются различные поощрения.

Для разных отделов утвердили неодинаковые показатели оценки:

  • «Золотая лихорадка» (для отдела продаж, службы доставки и складских бригад) баллы присваиваются в зависимости от ключевых целей организации, например, продажи определённого вида товара;
  • Признание. Каждый месяц работники, которые достигли лучших результатов получают медали и бонусные баллы;
  • «Имаго». Предусматривать сбор идей по улучшению деятельности фирмы. За каждое полезное предложение начисляются баллы;
  • Мастерские. Организация проведения мастер-классов по просьбам сотрудников.
  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов. Базовая информация не гарантирует решение именно Ваших проблем.

Поэтому для вас круглосуточно работают БЕСПЛАТНЫЕ эксперты-консультанты!

  1. Задайте вопрос через форму (внизу), либо через онлайн-чат
  2. Позвоните на горячую линию:
    • Москва и Область – +7 (499) 703-16-92
    • Санкт-Петербург и область – +7 (812) 309-85-28
    • Регионы – 8 (800) 333-88-93

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ.

РАЗВИТИЕ СИСТЕМ НЕМАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ РАБОТНИКОВ В РОССИИ

В настоящее время мотивация является важной частью трудового процесса. В зависимости от предприятия, региона и даже целой страны мотивация может существенно различаться. Это зависит от культуры, менталитета, условий труда и прочих факторов.

Ключевые слова: системы нематериального стимулирования работников, мотивация, нововведения, методы оценки.

Одной из главных проблем функционирования предприятий на любом этапе экономического развития страны является создание условий для того, чтобы человек высокопроизводительно, эффективно и устойчиво трудился, был постоянно заинтересован в мобилизации своих знаний и умений, в реализации своего творческого потенциала для успешного трудового процесса.

На каждом этапе экономического развития России были нововведения в области стимулирования работников, которые повышали производительность труда, со временем устаревали и становились недостаточно эффективными [1].

Из табл. 1 видно, что опыт функционирования российских предприятий в 1990-е гг. свидетельствует, что сложившаяся в советское время система стимулирования и мотивации труда имела ряд существенных недостатков. Нестабильность рыночной среды еще более усугубила кризисные проявления, что выразилось в демотивированно- сти работников, снижении производительности труда, ухудшении отношений в коллективе. Стало очевидным, что отсутствие надежных «социальных тылов», развитой социальной инфраструктуры тормозит функционирование производства. Было доказано, что создание благоприятных условий труда для работников предприятий — один из самых эффективных факторов, влияющих на характер взаимоотношений человека с производством.

В последующие годы управляющие системы накопили немало форм и методов как материального, так и нематериального стимулирования работников предприятий. Соотношение их на различных предприятиях применения материальных и нематериальных стимулов значительно отличается.

В 2014 г. специалисты международного рекру- тингового агентства «Kelly Services» провели исследование «Мотивация персонала на российском рынке труда». В результате этого опроса были получены следующие данные (см. рис. 1 и 2).

При анализе нематериального стимулирования главными выступают персональные стимулы, мотивирующие в большей степени на работу на конкретном предприятии, а именно стимулы «социального пакета», — такова позиция более 60 % опрошенных. При этом корпоративно-системные стимулы затрагивают только 30 % опрошенных. Статус работодателя является тоже одним из важных нематериальных факторов при принятии решения работником о работе в той или иной компании или предприятии.

Русский человек прошел долгий путь от раба, которому не полагалась оплата его труда, до работника, который начинает постепенно осознавать, что не готов интенсивно работать только за заработную плату. Его потребность постепенно растут и расширяются, и помимо физиологических нужд, ему важны духовные. Однако в российских компаниях только происходит становление мотивационной системы, учитывающей все особенности национального менталитета. Происходит наработка опыта, разработка способов нематериальной мотивации, а также внедрение их в мотивационную систему компаний. Работодатели постепенно осознают, что работнику для более качественной и успешной работы необходимо дать что-то большее, чем просто оклад или премия. Необходимо заботиться как о физическом здоровье сотрудников, так и о психическом комфорте.

Таблица 1
Развитие систем нематериального стимулирования работников в России

Изображение - Корпоративно-системные стимулы proxy?url=http%3A%2F%2Fvuzirossii.ru%2F025%2F148m

Изображение - Корпоративно-системные стимулы proxy?url=http%3A%2F%2Fvuzirossii.ru%2F025%2F149m

Рис. 1. Анализ социально-индивидуальных нематериальных стимулов работников, %

Изображение - Корпоративно-системные стимулы proxy?url=http%3A%2F%2Fvuzirossii.ru%2F025%2F150m

Рис. 2. Анализ корпоративных нематериальных стимулов работников, %

1. Могут ли компании заинтересовать российских сотрудников чем-то, кроме денег? [Электронный ресурс]. — URL: http://www.dis.ru/library/manag/archive/2008/1/4849.html.
2. Антипина, В. А. Порядок разработки и внедрения системы нематериального стимулирования [Электронный ресурс] / В. А. Антипина // Vertex — вершина успеха. — URL: http://vertexglobal.ru/ main/articles.
3. Молчанов, А. А. Развитие мотивационного механизма в системе менеджмента качества научно- исследовательской организации [Электронный ресурс] / А. А. Молчанов. — URL: www.dissercat.com/ content/-v-u#ixzz2wbmhHyxt.
4. Особенности мотивации в предпринимательской деятельности [Электронный ресурс] // Энциклопедия менеджмента. — URL: http://www.pragmatist.ru.
5. Сартан, Г. Н. Нематериальная мотивация персонала — новые подходы [Электронный ресурс] / Г. Н. Сартан // Деловой мир. — URL: http://delovoymir.biz/ru/columns/2116.
6. Эффективные изменения или управление достижениями [Электронный ресурс]. — URL: http:// www. e -xecutive. ru/public ations/aspects/newfolder4986.

Читайте так же:  Кухня в стиле арт деко изысканный и изящный интерьер

Научный журнал “Вестник факультета управления Челябинского государственного университета” 2017. № 1

Формы и виды стимулирования труда.

В качестве стимулов в трудовых отношениях могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или то, что он желал бы получить в результате определенных действий. Цель стимулирования – не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями.

Всем ясно, что важнейшим видом стимулирования является материальное (рис 2.), призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.

Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение эффективности труда и его качества. Известный японский менеджер Л. писал: «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей».

Все стимулы условно можно разделить на елить на елить на елить на елить на елить на елить на елить на елить на елить на елить на елить на материальные и нематериальные. Соотношение их в различных компаниях значительно отличается. На большинстве фирм Западной Европы постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов. Для значительного числа российских предприятий и фирм характерны сокращения в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения.

К материальному вознаграждению относят:

· участие в распределении прибыли;

· участие в капитале.

Итак, заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.

Следует отметить, что заработная плата как элемент материального стимулирования труда состоит из основной и дополнительной оплаты. Основная заработная плата представлена двумя основными формами: повременной и сдельной. Определение основной заработной платы осуществляется посредством тарификации, поэтому независимо от применяемой формы она рассматривается как оплата по тарифным ставкам (окладам) с учетом сложности, важности и ответственности выполняемой работы.

Моральное стимулирование труда представляет собой систему мотивационного воздействия в виде нематериального поощрения, выступающего в двух основных формах – внутреннего, и внешнего вознаграждения.

К формам стимулирования относятся материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.

Нематериальные стимулы также приобретают значение не только потому, что ведут к социальной гармонии, но и предоставляют возможность ухода от налогов.

К нематериальным стимулам относятся такие основные формы, как оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров фирмы, медицинское обслуживание, страхование жизни, оплата временной нетрудоспособности, отпуск, пенсии и некоторые другие.

Согласно этой классификации, все виды нематериального стимулирования могут быть разделены на три вида: корпоративно-системные; социально-психологические; социально-бытовые.

Классификация видов нематериального стимулирования:

Изображение - Корпоративно-системные стимулы proxy?url=http%3A%2F%2Fworks.doklad.ru%2Fimages%2Fn6ZzSxc2Ybc%2Fm9f1a116

Рис 2. Система материального стимулирования.

3 – стимулирование свободным временем

4 – корпоративная культура

5 – продвижение по службе

6 – стимулирование обучением

7 – делегирование полномочий

8 – участие в акционерном капитале

а) личная похвала

б) общественное признание

2 – подарки за высокие результаты работы и творческие достижения

3 – стимулирование ответственностью

4 – возможность напрямую обращаться к руководству

5 – комфортное рабочее место

6 – условия для релаксации

7 – признание ошибок руководства

8– участие в делах муниципального образования и/или благотворительность

1 – социальные льготы, не предусмотренные ТК РФ

б) медицинское обслуживание

в) организация питания

г) организация обучения и воспитания детей

д) льготное пенсионное обеспечение

е) транспортная доступность

ж) предоставление бытовых услуг

2 – подарки на праздники и к дням рождения и юбилеям

3 – гибкие социальные выплаты (большие или непредусмотренные законодательством)

4 – «Золотые парашюты»

Рассмотрим существующую классификацию видов стимулирования (рисунок 2).

Рассмотрим существующую классификацию видов стимулирования (рисунок 2).

Изображение - Корпоративно-системные стимулы proxy?url=http%3A%2F%2Fworks.doklad.ru%2Fimages%2Fn6ZzSxc2Ybc%2Fm7096877e

Рисунок 2- Классификация видов стимулирования

Материально-денежное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.

Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной.

Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течении трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме.

Материальное стимулирования труда

Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме.

Читайте так же:  Виниловая плитка для пола ее особенности и самостоятельная укладка

Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п.

К организационному стимулированию относятся кадровые перестановки и ротация. Интересно, что практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением для “переставляемого” (в его собственных глазах, а не объективно!) его профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект

Творческое стимулирование и развитие рационализаторства – стимулирование, основанное на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении (повышение квалификации, командировки). Возможности самореализации зависят от уровня образования, профессиональной подготовки работников, от их творческого потенциала. Стимулом здесь выступает процесс труда, в содержании которого имеются творческие элементы. Творческие стимулы предполагают условия свободного выбора работником способов решения задач, выбора из совокупности решений оптимального, дающего наибольший результат.

Стимулирование свободным временем. Этот элемент нематериального стимулирования призван компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты сотрудника, делает режим работы более удобным для человека, позволяет заниматься и другими делами.

Его конкретными формами выражения являются: гибкий график работы или увеличенный, дополнительный отпуск.

При работе по свободному графику обычно создается банк использования рабочего времени. Для этого ведется учет времени начала и окончания трудового дня и, соответственно, его продолжительности по каждому работнику, имеющему свободный график. По итогам работы за месяц определяется отработанное работником количество часов, которое сравнивается с нормативным. При перерасходе работник может взять отгул или присоединить переработанное время к отпуску. Особенно эффективен свободный график для научно-технических работников, занимающихся разработками, так как их творческий процесс не ограничивается рамками рабочего дня. Так, скользящие графики широко и эффективно применяются в западноевропейских странах.

Корпоративная культура – свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. Наличие всего комплекса элементов корпоративной культуры рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями.

Весьма серьезным стимулирующим (или дестимулирующим) фактором является корпоративный стиль отношений между начальниками и подчиненными, стиль проведения совещаний и собраний.

Информирование является важнейшим элементом стимулирования персонала. Если члены организации плохо осведомлены о делах, имеющих для них первостепенное значение, это резко снижает их настрой на работу с высокой отдачей. Потребность в том, чтобы быть информированным, преодолеть состояние неопределенности, неясности в отношении наиболее значимых вопросов, является одной из базовых потребностей человека.

Стенды с информацией о предприятии, его миссии, стратегических целях, планах на ближайший месяц, квартал; информация о передовиках производства; поздравления с днем рождения; размещение городской газеты на стендах у проходной поднимут настроение у всех сотрудников, снизят напряженность в коллективе, повысят доверие к организации и принимаемым решениям.

Для многих сильным стимулом является принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Для создания сплоченной команды, можно, например, организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты. Необходимо также формировать механизмы двусторонней связи внутри компании. Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия

Продвижение по службе – это один из наиболее действенных стимулов, так как, во-первых, при этом повышается материальное вознаграждение; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, что, конечно же, делает его заинтересованным в своей работе.

Стимулирование обучением – развитие персонала через повышение его квалификации.

Изображение - Корпоративно-системные стимулы 78954663
Автор статьи: Анатолий Беляков

Добрый день. Меня зовут Анатолий. Я уже более 7 лет работаю прорабом в крупной строительной компании. Считая себя профессионалом, хочу научить всех посетителей сайта решать разнообразные вопросы. Все данные для сайта собраны и тщательно переработаны для того чтобы донести в удобном виде всю требуемую информацию. Однако чтобы применить все, описанное на сайте желательно проконсультироваться с профессионалами.

Обо мнеОбратная связь
Оцените статью:
Оценка 5 проголосовавших: 6

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here