Как воздействовать на сотрудников социально-бытовыми стимулами

Как применять социально-бытовые виды стимулирования

Используйте группу социально—бытовых стимулов, чтобы помочь сотрудникам в организации бытовой жизни, дайте им возможность в полной мере направить свои силы для реализации целей организации. Главная задача данных стимулов – продемонстрировать заботу организации о сотрудниках.

Разработайте систему социально-бытового обслуживания сотрудников совместно с финансовым отделом, который соотнесет расходы на социально-бытовое обслуживание с бюджетом организации и поможет в расчетах. Изучите потребности сотрудников и выберите стимулы, которые будут оказывать максимальное воздействие на удовлетворенность сотрудников.

К основным социально-бытовым стимулам относят:

социальные льготы, не предусмотренные Трудовым кодексом РФ;
жилье;
медицинское обслуживание;
организацию питания;
организацию обучения и воспитания детей;
льготное пенсионное обеспечение;
транспортную доступность рабочего места;
предоставление бытовых услуг;
подарки на праздники и к дням рождения и юбилеям;
гибкие социальные выплаты (больше предусмотренных законодательством);
«золотые парашюты».

Как стимулировать дополнительными социальными льготами

Социальные льготы, не предусмотренные Трудовым кодексом РФ, могут охватывать не только сотрудников организации, но и членов их семей. Когда компенсационный пакет распространяется на семью сотрудника, сотрудники понимают, что руководство проявляет интерес к их жизни, что вызывает более ответственное отношение к задачам организации, повышает лояльность и уровень эффективности работы сотрудника.

Применяйте социальные льготы, не предусмотренные Трудовым кодексом РФ, когда подбираете сотрудников на рынке труда с высоким спросом на рабочую силу, с большим количеством компаний-конкурентов, так как такие льготы выделяют организацию среди конкурентов, делают ее «предпочтительным работодателем» и удовлетворяют потребность сотрудников в надежности и безопасности.

Определите потребности сотрудников, проведя опрос. Уточните, что именно для сотрудников является наиболее важным из возможных для организации вариантов дополнительных льгот. Варианты льгот в каждой организации определяют самостоятельно.

При условии, что в организации низкая степень доверия между руководителями и сотрудниками, а также если количество или качество услуг, предоставляемых в рамках компенсационного пакета, низкое, применение социальных льгот, не предусмотренных Трудовым кодексом РФ, может привести к демотивации персонала.

Чтобы сотрудник ценил вклад организации в решение его личных социально-бытовых проблем и осознавал ответственность перед работодателем за качество своего труда, обозначайте ему значимость и стоимость предоставляемых льгот. Сделайте это на общем собрании или при случае в личной беседе с сотрудником.

Примеры социальных льгот, не предусмотренных Трудовым кодексом РФ, см. в таблице.

Применяйте стимулирование решением жилищных вопросов для сотрудников, приглашенных из других городов, значимых специалистов с нерешенным жилищным вопросом. Это поможет удержать их в организации на длительный срок или для решения кадровых вопросов в трудных условиях (небольшие заработные платы; удаленность организации, сложные климатические условия и т. д.).

Примеры таких программ приведены см. в таблице.

Для выбора программ стимулирования изучите жилищные условия ценных сотрудников и выясните, как именно организация может, а сотрудник хочет, чтобы были удовлетворены его потребности в жилье. Учитывайте финансовые возможности организации при внедрении такого вида стимулирования, так как он довольно дорогостоящий.

Как стимулировать дополнительным медицинским обслуживанием

Стимулируйте персонал с помощью дополнительного медицинского обслуживания только после обнаружения такой потребности у сотрудников. Учтите, что чаще всего заинтересованы в таком виде льгот сотрудники среднего и старшего возраста, в молодом коллективе данный вид стимулирования редко бывает эффективным.

Распространяйте дополнительное медицинское обслуживание сотрудников также на членов их семей.

Выберите схему реализации медицинского обслуживания в зависимости от выбора стоимости программ и потребностей сотрудников. Популярные сегодня медицинские программы (ДМС, диспансеризация и вакцинация) решают сразу несколько проблем: сокращают заболеваемость, способствуют предотвращению и раннему выявлению профессиональных заболеваний, повышают лояльность сотрудников, так как подчеркивают заботу работодателя о них.

Применяя различные медицинские программы, организация сокращает затраты на оплату больничных листов и мероприятия, связанные с отсутствием сотрудника на рабочем месте. При этом учтите, что возможно появление таких случаев, когда сотрудники злоупотребляют предоставленными возможностями. Чтобы это исключить, обсудите с сотрудниками основные организационные вопросы: можно ли в рабочее время проходить обследования, какие есть правила пользования этой льготой, какая стоимость страхования и т. д.

Примеры программ дополнительного медицинского обслуживания сотрудников см. в таблице.

Для сотрудников с высокой потребностью в поддержании здоровья применяйте стимулирование организацией питания во время рабочего времени.

Нет тематического видео для этой статьи.

Выберите вариант организации питания в самой организации: создайте условия для приема пищи либо оплатите полную или частичную ее стоимость. При этом важно предоставить качественное питание или обеспечить приемлемую стоимость и (или) удобные условия, потому что в противном случае это будет только поводом для недовольства сотрудников.

Примеры стимулирования организацией питания сотрудников см. в таблице.

Для стимулирования сотрудников с детьми организуйте корпоративные детские учреждения и оказывайте комплекс услуг по обучению и воспитанию ребятишек. Эта льгота относится к социальным льготам, не предусмотренным законом.

Если в организации достаточное количество сотрудников с детьми, чей возраст позволяет объединить их для общих мероприятий, организуйте общий праздник или тематическую встречу. Это сплотит коллектив. Также можете открыть корпоративный садик, в который сотрудники могут привести ребенка в начале рабочего дня и забрать вечером. При этом стоимость данного садика может полностью оплатить работодатель или совместно с сотрудниками, чьи дети в него ходят.

Примеры стимулирования организацией воспитания и обучения детей сотрудников см. в таблице.

Как стимулировать льготным пенсионным обеспечением

Стимулируйте сотрудников среднего и предпенсионного возраста программами дополнительного пенсионного обеспечения. Так вы удержите на работе специалистов зрелого поколения и тех, кто давно работает в организации и не хочет потерять дополнительное пенсионное обеспечение при увольнении.

Обязательным условием эффективной работы такого стимулирования является высокий уровень доверия сотрудников к руководителям и владельцу организации.

Примеры стимулирования сотрудников льготным пенсионным обеспечением см. в таблице.

Как стимулировать транспортной доступностью рабочего места

Если место работы расположено не удобно, например, из-за большой отдаленности общественных остановок, расположения здания организации за пределами города и т. д., обеспечьте сотрудникам возможность комфортно и быстро доехать до организации. Если же место работы расположено удобно, делайте на этом акцент при подборе персонала и удержании их на работе.

Примеры стимулирования транспортной доступностью см. в таблице.

Предоставьте сотрудников возможность воспользоваться дополнительными бытовыми услугами для решения личных бытовых трудностей. Это позволит сотрудникам почувствовать заботу о себе, не отвлекаться на быт и сосредоточиться на трудовых обязанностях.

См. также: Салатовая штора в интерьере – все, что нужно знать о правильном выборе

Для этого изучите потребности сотрудников в видах бытовых услуг, проведите опрос или анкетирование. Учтите, что главной трудностью при выборе такого вида стимулирования является сложность удовлетворить все потребности сотрудников или выделить общие для большинства.

Примеры бытовых услуг для стимулирования персонала см. в таблице.

Подарки на праздники и к дням рождения и юбилеям являются эффективным способом стимулирования.

При выборе такого способа поощрения соблюдайте следующие требования:

четко обозначьте основания поощрения;
стремитесь исключить формальный характер подарка, который не учитывает особенности и пристрастия сотрудника. Продумывайте, кому и какой подарок будет уместен;
выделите на подарки одинаковую сумму для всех сотрудников (или группу сотрудников);
дополняйте подарок усиливающим ценность знаком неформального характера: личная подпись на нем генерального директора, выгравированное на нем имя сотрудника и т. д.;
стремитесь сделать подарок запоминающимся (в идеале он должен храниться в семье получателя как ценная реликвия).

Примеры подарков см. в таблице.

Учтите – при низкой степени доверия к руководству подарки могут усилить недовольство сотрудников. Также подарки демотивируют, если в их качестве используют неподходящие предметы: слишком дешевые, не отвечающие потребностям сотрудников, уцененный товар, который производит/продает фирма и пр. Необходимость платить налоги за подарки также может снизить мотивационный эффект поощрения.

Гибкие социальные выплаты размером существенно выше предусмотренных законом являются одним из сильнейших способов стимулирования сотрудников. Эти выплаты скорее можно отнести к материальному стимулированию в части компенсационных выплат и стимулирующих, но при этом нематериальным стимулом при организации этого вида воздействия является факт заботы организации о сотрудниках сверх нормы, установленной законодательством.

Размер превышения социальных выплат фиксируют в коллективном договоре или ином нормативном локальном документе организации согласно части 2 статьи 135 Трудового кодекса РФ.

Примеры стимулирования гибкими социальными выплатами см. в таблице.

Стимулируйте руководителя организации, заключив с ним договор, предусматривающий выплату значительной компенсации в случае прекращения трудовых отношений, так называемого «золотого парашюта».

В идеале благодаря «золотому парашюту» руководитель не должен задумываться о своем ближайшем будущем в случае увольнения и отвлекаться на поиск источников получения дохода за пределами или в пределах организации. Кроме того, опасность не получить причитающиеся бонусы уменьшает вероятность негативного или убыточного поведения руководителя при увольнении.

Примеры стимулов, которые входят в группу «Золотые парашюты», см. в таблице.

Социально-бытовые методы стимулирования – Сайт ecoorg!

Задание 1. Цель задания: принятие правильного решения в конкретной ситуации.

Содержание ситуации: Среди специалистов организации проведен опрос по методу Герчикова. Результаты опроса следующие:

ИН – инструментальный тип 42,8 %

ПР – профессиональный тип 24,6 %

ПА – патриотический тип 15,2 %

ХО – хозяйский тип 19,2 %

ЛЮ – люмпенизированный тип 12,7%.

Принять решение, какие методы нематериального стимулирования можно применить для работников различных типов трудовой индентификации?

Вопросы, требующие принятия решения

Варианты управленческих решений

Виды нематериального стимулирования

Типы работников, для которых применяются социально-бытовые методы стимулирования

• Применима – ПР, ЛЮ

• Нейтральна – ИН, ХО

Тип стимулирования: жильё

Различного рода программы, позволяющие сотрудникам решить их жилищные проблемы

Проблемы, которые может решить данный тип стимулирования?

Проблемы с подбором персонала в связи с трудными условиями труда или удаленностью предприятия.

• Действует для лучших сотрудников;

• Предварительно проводится мониторинг жилищных условий;

• Использование различного рода условий, призванных закрепить работника на предприятии.

• Долгосрочное удержание персонала;

• Решение кадровых вопросов в трудных условиях (небольшие заработные платы; удаленность предприятия, сложные климатические условия и т. д.)

• Неспособность руководителей низшего и среднего звена реализовать программу;

• Плохое понимание сотрудниками значимости предоставляемых льгот

На какие категории сотрудников влияет

• Провинциалы, перебравшиеся в крупные города;

• Лица с нерешенным жилищным вопросом;

• При заработной плате средней или выше среднего по рынку – на всех.

• Выделение средств на собственное строительство жилья;

• Выделение средств на строительство на паевых условиях;

• Целевые ссуды на приобретение жилья;

• Предоставление служебного жилья;

Методические рекомендации по внедрению нематериального стимулирования: Социально-бытовые

• Применима – ПР, ЛЮ

• Нейтральна – ИН, ХО

– социальные льготы, не предусмотренные ТК РФ

Соцпакет, охватывающий семью работника, дает ему понять, что руководство проявляет интерес к его жизни, и это побуждает его работать более эффективно.

• улучшение социально-бытовых условий на производстве (столовые, гардеробы, душевые, прачечные, комнаты отдыха и т. д.);

• различные виды страхования сотрудников и членов их семей;

• кредитование на выгодных условиях;

• скидки на путешествия;

• развитие корпоративного спорта и/или оплата занятий в фитнес-центре;

• скидки на производимую продукцию;

• продажа амортизационного ценного оборудования по льготным ценам (компьютеры, автомобили, мебель);

• возможность бесплатной консультации (юридическая помощь, консультации по вопросам IT для сотрудников, служба консультирования по вопросам карьеры для уволенных сотрудников);

• предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска по важным семейным обстоятельствам (рождение ребенка, бракосочетание, похороны родственников);

• бесплатная раздача сотрудникам, жены которых находятся на последнем месяце беременности, сотовых телефонов;

• оплата мобильной связи;

• предоставление служебного автомобиля;

В чем выражается

Различного рода программы, позволяющие сотрудникам решить их жилищные проблемы

Какие проблемы может решить

• Проблемы с подбором персонала в связи с трудными условиями труда или удаленностью предприятия.

• Действует для лучших сотрудников;

• Предварительно проводится мониторинг жилищных условий;

• Использование различного рода условий, призванных закрепить работника на предприятии.

• Долгосрочное удержание персонала;

• Неспособность руководителей низшего и среднего звена реализовать программу;

• Плохое понимание сотрудниками значимости предоставляемых льгот

На какие категории сотрудников влияет

• Провинциалы, перебравшиеся в крупные города;

• Лица с нерешенным жилищным вопросом;

• При заработной плате средней или выше среднего по рынку – на всех.

• Выделение средств на собственное строительство жилья;

• Выделение средств на строительство на паевых условиях;

• Целевые ссуды на приобретение жилья;

• Предоставление служебного жилья;

б) медицинское обслуживание

В чем выражается

Предоставление медицинского обслуживания по разным схемам. Популярные сегодня медицинские программы (ДМС, диспансеризация и вакцинация) решают сразу несколько проблем: сокращают заболеваемость, способствуют предотвращению и раннему выявлению профессиональных заболеваний, повышают лояльность, так как подчеркивают заботу работодателя о работниках.

Какие проблемы может решить

• Большая заболеваемость среди работников;

• Возрастание количества конфликтных ситуаций между работниками и руководством.

• Правильно оцененная потребность персонала в дополнительной льготе;

• Неформальное проведение медицинских мероприятий (диспансеризация, профилактические осмотры);

• Неразглашение медицинской тайны (если другое не предусмотрено законом);

• Большинство сотрудников лица среднего и старшего возраста.

Условия, при которых использование не рекомендуется

• Формальный характер проведения медицинских мероприятий;

• Коллектив, преимущественно состоящий из молодых людей.

См. также: Как утепляют бани и парные

• Сокращение затрат на оплату больничных листов и мероприятия, связанные с отсутствием сотрудника на рабочем месте.

• Возможность того, что некоторые сотрудники «уйдут в болезнь» или начнут злоупотреблять предоставленными возможностями.

• Вакцинация от гриппа;

• Санаторно-курортное лечение сотрудников и членов их семей;

• Предоставление разовой материальной помощи на оздоровление во время ежегодного отпуска (при условии, что в течение года сотрудник ни разу не болел);

• Программы дородовой помощи;

в) организация питания

В чем выражается

Организация питания на предприятии, его оплата или создание условий для питания.

Какие проблемы может решить

• Сокращение простоев из-за того, что сотрудники не успели прийти в офис с обеда

• Предоставление качественного питания;

Условия, при которых использование не рекомендуется

• Сокращение затрат на оплату больничных листов;

• Прекращение питания непосредственно на рабочем месте.

• Необходимо специальное помещение

• Выделение средств на организацию питания на фирме;

• Выплата субсидий на питание;

• Организация места для питания (если его сотрудники приносят из дому)

г) организация обучения и воспитания детей

В чем выражается

Организация корпоративных детских учреждений и оказание комплекса услуг по обучению и воспитанию детей.

• Наличие достаточного количества детей у сотрудников.

• Способствует сплочению коллектива.

На какие категории сотрудников влияет

• На всех, у кого есть дети

• Программы помощи кормящим матерям (комнаты матери и ребенка);

• Организация детских садов и яслей для детей сотрудников;

• Возможность приводить детей на работу, если они при этом не мешают или дневной уход за детьми на территории предприятия;

• Уход за детьми после школьных занятий;

• Создание корпоративных центров развития ребенка;

• Скидки на услуги по уходу за ребенком;

• Выделение средств на организацию школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы;

• Стипендии для лучших учеников из числа детей сотрудников;

• Детские оздоровительные лагеря;

• Уход за больным детьми;

• Нерегулярная помощь по уходу за детьми;

д) льготное пенсионное обеспечение

В чем выражается

Различные программы, позволяющие получать повышенную пенсию по окончании трудовой деятельности. В современных российских условиях (нестабильность пенсионной политики государства, инфляция) пенсионные программы не пользуются доверием у большинства граждан.

Какие проблемы может решить

• Высокий уровень доверия сотрудников к менеджменту предприятия;

• Большое количество сотрудников среднего и предпенсионного возраста.

Условия, при которых использование не рекомендуется

• Большинство сотрудников младше 30 лет.

• Сильный эффект удержания;

• Нет связи с результатами деятельности компании;

• Сложность и дороговизна разработки юридической базы программы;

• Не помогает удерживать молодежь

• Сложность, противоречивость и изменчивость юридической базы

• Дополнительные выплаты при выходе на пенсию;

• Дополнительное пенсионное страхование

е) транспортная доступность

В чем выражается

Возможность с минимумом проблем и достаточно быстро добраться до рабочего места.

Какие проблемы может решить

• Проблемы с подбором персонала в связи с трудными условиями труда или удаленностью предприятия;

• Простои, опоздания в связи с транспортными трудностями

• Помогает подбору персонала организаций и предприятий, расположенных в труднодоступных местах.

• Оплата транспортных расходов;

• Оплата страхования машины;

• Бесплатное/со скидкой техническое обслуживание автомобиля;

• Корпоративный транспорт с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу);

• Организация корпоративного транспорта (при плохой транспортной доступности предприятия);

• Организация доставки работников, трудящихся в ночную смену;

• Перенос офисов в места, куда возможно добраться, преодолевая меньшее количество пробок.

ж) предоставление бытовых услуг

В чем выражается

Предоставление различного рода услуг с целью решения бытовых трудностей работников.

Какие проблемы может решить

• Простои, опоздания, неэффективное использование рабочего времени;

• Низкая производительность труда;

• Недовольство персонала высокой загруженностью

• Должны предоставляться за умеренную плату или бесплатно

• Позволяет работникам полностью сосредоточиться на выполнении трудовых обязанностей без ущерба для организации повседневной жизни.

• Трудности с определением потребностей персонала;

• Слишком разнородные потребности персонала

• Помощники для домашней работы;

• Мойка и техническое обслуживание автомобилей, мобильный шиномонтаж;

• Магазин товаров повседневного спроса при компании;

• Информация о развлекательных мероприятиях и продажа билетов;

• Скидки на бытовые услуги;

• Обеды и закуски навынос.

2 – подарки на праздники и к дням рождения и юбилеям

• В связи с возможностью принятия произвольных решений важно, чтобы основания для поощрения были выражены явно;

• Унифицированный характер для всех сотрудников или дифференциация, но только по должностям;

• Усиливает ценность неформальный характер подарка: личная подпись на нем Генерального директора, выгравированное на нем имя сотрудника;

• Подарок должен быть чем-то запоминающимся, в идеале он должен храниться в семье получателя как ценная реликвия.

Условия, при которых использование не рекомендуется

• При низкой степени доверия к руководству может усилиться недовольство;

• Использование в качестве подарка неподходящих предметов (слишком дешевых; не отвечающих потребностям сотрудников; уцененный товар, который производит/продает фирма и т. д.);

• Необходимость платить налоги за подарки (подобные выплаты работодатель должен брать на себя).

• Поощрение, которое будет постоянно «напоминать» о себе

• Формальный характер, не учитывающий особенности и пристрастия сотрудника;

• Необходимо тщательно продумывать, кому и какой подарок будет уместен

Одна из важнейших функций менеджера, руководителя любого ранга, это побуждение подчиненных ему работников к эффективному и результативному труду, для достижения целей организации. Для выполнения этой функции менеджер может воспользоваться механизмами мотивации и стимулирования. В тоже время структура мотивов любого человека очень сложна, а выстроить действенную и сбалансированную систему стимулирования не так-то просто. Важно четко понимать, что такое мотив и стимул, чем они различаются, и каких принципов следует придерживаться в мотивации и стимулировании трудового коллектива.

В этой статье рассматриваются обозначенный выше круг вопросов.

Как уже было сказано, на трудовую деятельность работника (то есть выполнение им определенных целесообразных операций, жестко фиксированных в пространстве и времени) можно воздействовать с помощью мотивации и стимулирования. Рассмотрим эти понятия более подробно и начнем с мотивации.

Мотив (от лат. «motivatio» – «движение») – осознанное внутреннее побуждение человека к какому-либо действию.

Мотивация – процесс побуждения человека к какой-либо деятельности, для достижения определенных целей.

Мотив и мотивация – разные понятия! Мотив – побуждение, мотивация – процесс побуждения.

Мотивацию изучают различные теории, которые можно разделить на две большие группы теорий мотивации:

1) Содержательные теории мотивации – в их основе лежит рассмотрение содержания потребностей человека, его целей (пирамида потребностей Маслоу, теория Альдерфера, двухфакторная теория Герцберга и т.д.). Про содержательные теории читаем здесь →

2) Процессуальные теории мотивации – изучают поведение индивида, что вызывает то или иное поведение, поддерживает его и прекращает (теория ожиданий Врума, теория мотивации Л. Портера-Э. Лоулера, и пр.). Про процессуальные теории читаем здесь →

См. также: Чем хороши подъемные ворота для гаража

Виды мотивов в трудовой деятельности и типы мотивации работников

Мотивы в трудовой деятельности работника многочисленны и разнообразны. Их всегда много. Вместе они образуют мотивационную структуру. Знание мотивационной структуры позволяет руководителю разработать и/или выбрать инструменты (стимулы) для внешнего воздействия на работника.

Мотивы можно классифицировать по разным критериям. Мотивы бывают:

биологические и духовные;
внешние и внутренние;
личностные и общественные;
кратковременные и устойчивые;
осознанные и неосознанные.

Виды мотивов в трудовой деятельности:

мотив стадности – потребность работника быть в коллективе, чувствовать принадлежность к чему-то общему;
мотив самостоятельности – стремление к инновациям, риску, новым видам деятельности;
мотив самоутверждения – выполнение сложной работы, которая под силу только высококвалифицированным работникам или занятие руководящей должности, дающей чувство значительности и важности;
мотив стабильности – предпочтение надежной работы, со стабильной зарплатой, социальными льготами и гарантиями;
мотив приобретения нового – выбор той работы, что может предоставить возможности расширения опыта, приобретения знаний, связей, карьерного роста и т.д.;
мотив состязательности – стремление к соперничеству с другими работниками за статус самого успешного, креативного, трудолюбивого, умного и т.д.

This work is licensed under the Creative Commons Attribution 3.0 Unported (CC BY 3.0) license. Attribution: Cmapm on commons.wikimedia.org

Доска почета – один из инструментов нематериальной мотивации работников, взывающий к мотивам состязательности, самоутверждения, признания.

При этом можно выделить определенные типы мотивации работников.

Тип мотивации – устойчивая направленность работника на удовлетворение определенной группы потребностей.

Основные типы мотивации работников:

1. Ориентация на нематериальные ценности (общественная значимость труда, интерес к работе, саморазвитию).

2. Ориентация на материальные ценности (заработная плата, премии, льготы).

3. Сбалансированная мотивация (работник ориентируется на нематериальные ценности, но не забывает и про зарплату и льготы).

Управлять мотивацией работников, воздействовать на их мотивы – очень сложно. Более простой механизм воздействия на трудовой коллектив кроется в использовании стимулов.

Близким, но все-таки отличным от понятия мотива, является понятие стимула.

Стимул (от лат. « stimulus» – металлический наконечник шеста, которым погоняли быков) – внешнее воздействие на человека или группу людей, с целью побудить к какому-либо результату.

Важно понимать, что тогда как мотив – внутренняя побуждающая сила, стимул – всегда внешний побуждающий фактор. Все работники по-своему реагируют на одни и те же стимулы, в зависимости от своих интересов, возможностей, ожиданий, целей, мотивов. Эффект от воздействия стимула будет тем выше, чем больше он соответствует внутренним мотивам работника.

Стимулирование – процесс воздействия на работника, посредством факторов внешней среды, для повышения его трудовой активности.

Виды стимулов:

1. Материальные стимулы:

заработная плата;
премии и надбавки;
компенсации и т.д.

б) неденежные (бенефиты – пакет социальных льгот):

путевки в санатории;
медицинская помощь и страхование;
оплата обучения;
предоставление служебного жилья;
оплата транспортных расходов.

2. Нематериальные стимулы:

возможность карьерного роста;
престижность работы;
общение в коллективе.

уважение за профессионализм;
почетные грамоты, дипломы и звания.

возможность самореализации и саморазвития;
креативная и интересная работа.

Чтобы стимулирование было действенным и эффективным, руководитель должен придерживаться ряда определенных принципов стимулирования:

1. Доступность – стимулы должны применяться ко всем работникам, все должны иметь к ним доступ.

2. Постепенность – вознаграждение нужно увеличивать постепенно, плавно, чтобы работник не получил за раз неоправданно большую награду.

3. Ощутимость – стимул должен быть значим и ощутим для работника.

4. Сочетание материальных и нематериальных стимулов – нужно не только выдавать премии, но и хвалить работников за трудолюбие и профессионализм.

5. Минимизация разрыва между результатами труда и вознаграждением за него. Чем быстрее работник получит деньги за свой труд, тем лучше. Так он будет четко понимать взаимосвязь между своей работой и ее вознаграждением.

6. Политика кнута и пряника. Кроме стимулов, в ряде случаев уместно применять и антистимулы. Не только премии за перевыполнение плана, но и штрафы за его невыполнение.

Что интересно, стимулы не всегда работают. Бывает так, что несмотря на все усилия руководителя стимулировать сотрудников, эффект от его действий – нулевой. Вот лишь некоторые возможные причины того, почему стимулирование не работает:

1. Отсутствие мотивации. Если работник не мотивирован в достижении результата, никакие стимулы не заставят его работать быстрее и лучше.

2. Несоответствие стимула потребностям работника. Например, работник абсолютно не амбициозен и его не волнует, попадет он на доску почета или нет. В тоже время он был бы рад повышению заработной платы. Но руководитель говорит лишь о конкурсе на лучшего работника месяца и ни слова о премии…

3. Привыкание. Если премии выдаются часто и регулярно, работники скоро к ним привыкают. Премия уже не воспринимается как поощрение, а рассматривается как сама собой разумеющаяся доплата.

4. Непонятность системы стимулирования. Если работники четко не понимают, за какие показатели их стимулируют и как рассчитывается та же премия, толку от стимулирования будет мало. В коллективе начнется недовольство – все будут думать, что работают одинаково или больше чем коллеги, а получают меньше.

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности кратко

На трудовую деятельность работников влияет множество факторов. Это и климат, и условия работы (влажность в помещении, уровень освещенности, температура и пр.), и размер заработной платы, и отношения в коллективе и с начальством, и многое другое.

Трудовая деятельность – выполнение работниками предприятия определенных целесообразных операций, жестко фиксированных в пространстве и времени.

Эффективность трудовой деятельности работников определяется мотивацией и стимулированием.

Мотив – осознанное внутреннее побуждение человека к чему-либо.

Мотивация – процесс внутреннего побуждения к чему-либо.

Все теории мотивации делятся на 2 группы:
1) Содержательные – рассматривают потребностей человека (например, пирамида потребностей Маслоу).
2) Процессуальные – изучают поведение индивида (к примеру, теория ожиданий Врума).

Мотивы бывают: биологические и духовные, внешние и внутренние, личностные и общественные.

Стимул – внешнее воздействие на человека или группу людей, с целью побудить к какому-либо результату.

Стимулирование – процесс внешнего воздействия на работника с целью повышения его трудовой активности.

1. Материальные стимулы:

а) денежные (зарплата, премии);

б) неденежные (путевки, служебное жилье, льготы).

2. Нематериальные стимулы:

а) социальные (карьерный рост, общение в коллективе);

б) моральные (уважение, почетные грамоты);

в) творческие (возможность самореализации, креативная работа).

Основные принципы стимулирования:

1. Доступность стимулов всем работникам.

2. Постепенность увеличения вознаграждения.

3. Ощутимость стимулов.

4. Сочетание материальных и нематериальных.

5. Минимизация разрыва между результатами труда и вознаграждением.

6. Политика кнута и пряника.

Грамотное стимулирование работников, при учете их мотивов, позволит руководителю достичь высокой эффективности работы трудового коллектива и их заинтересованности в достижении целей организации.

Скачать памятку ~~шпаргалку~~ по мотивации и стимулированию: