Как оценить стратегический потенциал компании

Сегодня мы подготовили статью на тему: «как оценить стратегический потенциал компании», а Анатолий Беляков подскажет вам нюансы и прокомментирует основные ошибки.

Оценка стратегического потенциала предприятия, определение возможности реализации выбора стратегии

1. Стратегический потенциал предприятия, особенности его оценки.

2. Основные методы оценки стратегического потенциала предприятия.

Список использованной литературы.

Предназначение стратегического управления – обеспечение выживания организации в будущем путем установления динамичного баланса потенциала предприятия с окружением. СУ в большей мере направлено на учет внешних факторов, поиск путей новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптацию к изменениям в окружении. СУ рассматривает работников как основу организации и ориентировано на долгосрочную перспективу. Результативность его выражается в том, насколько своевременно и точно предприятие реагирует на изменения внешней среды.

Стратегическое управление основывается на создаваемом потенциале организации, под наращивание которого целевым назначением выделяются средства. Стратегический потенциал (СП) предопределяет действия компании в текущем периоде, чтобы осуществить достижение поставленных целей в будущем, учитывая то, что окружение и условия существования будут меняться. При этом вырабатывается способность реагировать на изменения во внешней среде, позволяющая достигать желаемые цели в перспективе, что является важнейшей задачей стратегического управления.

В качестве объектов стратегического управления выделяют три группы: организации в целом, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации. Применительно к предмету исследования организация рассматривается как открытая социально-экономическая система, представляющая собой совокупность структурных подразделений. Стратегическое хозяйственное подразделение осуществляет определенное направление (или ряд смежных направлений) деятельности предприятия, является самостоятельным и выступает полноценным конкурентом на своем сегменте рынка.

1. Стратегический потенциал предприятия, особенности его оценки

Роль профессиональных оценщиков в экономической деятельности велика. Во всех странах с рыночной экономикой существует огромная потребность в независимой оценке, включая, переоценку активов для приведения бухгалтерской отчетности в соответствии с международными стандартами, определение залоговой стоимости имущества, оценку нефинансового вклада инвестора в уставной капитал предприятия. Однако оценка бизнеса является особой дисциплиной, требующей от специалиста глубоких знаний в области стратегического менеджмента, способностей к анализу наряду с финансовой отчетностью и неколичественной информации, характеризующей эффективность избранной предприятием стратегии и его способность эту стратегию успешно реализовать.

Построить финансовую модель предприятия с использованием современных программных продуктов не представляет никакой сложности. Более того, такая модель в мельчайших деталях может отображать реальные финансовые операции предприятия и формировать прогнозы на различные периоды времени. Построив такую модель, без особых сложностей можно рассчитать текущую стоимость бизнеса, как методом свободного денежного потока, так и методом дисконтированных дивидендов. Таким образом, если финансовый аналитик располагает необходимыми инструментами, то ему только потребуются корректные исходные данные. Именно в корректности исходных данных и кроется проблема. В части производственных затрат и иных издержек такие данные могут быть представлены предприятием с достаточно высокой степенью достоверности.

Наибольшую проблему представляет неопределенная информация, а именно данные о планируемых объемах продаж предприятия. Безусловно, можно использовать сценарный подход, однако степень неопределенности информации обусловлена наличием множества внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на реальные объемы продаж предприятия. При этом многие ключевые факторы имеют неколичественную, а качественную природу.

Среди финансовых аналитиков, профессионально занятых в области оценки бизнеса, получил широкое распространение термин “измерение стратегического потенциала компании”. Из результатов некоторых исследований следует, что 35% инвестиционных решений принимается вообще без использования финансовых данных. Это означает, что аналитик должен пренебрегать финансовой информацией, более того, текущая финансовая информация позволяет оценить реалистичность предл

Оценка внутреннего состояния компании, ее ресурсной базы, качества управления – один из этапов разработки стратегии. Необходимо понимать, насколько реально выполнить стратегические планы. Это решение поможет охарактеризовать уровень и качество внутренних ресурсов компании, выявить ее сильные и слабые стороны.

Методика анализа потенциала компании, раскрытая в решении, позволяет избежать искажений и получить максимально объективную оценку.

Для оценки потенциала компании и формирования ее дальнейшего стратегического плана развития чаще всего проводят SWOT-анализ (подробнее см. Как провести SWOT-анализ компании). Несмотря на то что эта методика подразумевает изучение в равной степени как рыночного аспекта (внешняя среда), так и ресурсного (сама компания), на практике нередко больше внимания уделяется анализу привлекательности отрасли. Оценка же внутренних ресурсов чаще всего поверхностна и необъективна. К примеру, среди сильных сторон упоминают наличие высококвалифицированных специалистов, передового оборудования и т. д.

Избежать такой диспропорции поможет предварительное исследование – анализ внутренних ресурсов (Internal Resources Analysis, IRA). Он проводится в форме опроса ключевых сотрудников компании. В качестве прототипа опросного листа можно предложить использовать таблицу Оценка внутренних ресурсов компании . Но стоит отметить, что перечисленные в ней характеристики далеко не универсальны. В зависимости от специфики бизнеса вполне допустимо добавить новые элементы оценки (строки в таблице) или удалить неактуальные.

Для оценки каждой из характеристик проще всего воспользоваться привычной пятибалльной шкалой, где:

Нет тематического видео для этой статьи.

• 5 баллов свидетельствует об очень хорошем состоянии внутреннего ресурса, абсолютно удовлетворяющем целям компании;
• 4 балла – хорошее состояние, в целом удовлетворяющее целям предприятия, не требует изменения;
• 3 балла – среднее состояние, требует некоторых ограниченных изменений, чтобы довести до достижения цели;
• 2 балла – плохое состояние внутреннего ресурса, требует серьезных изменений;
• 1 балл – очень плохое состояние, необходимы радикальные преобразования.

При подведении итогов факторы, получившие в среднем по 4–5 баллов, относятся к сильным сторонам компании, 1–2 балла – к слабым (основные проблемные факторы, которыми нужно управлять в ходе реализации стратегии). Оценка в 3 балла требует повторного ответа. Достаточно часто сотрудники, зная о недостатках в своей деятельности, не желают в этом признаваться и поэтому оценивают ее нейтрально. И чтобы это выявить, порой достаточно повторить вопрос.

Методика внутреннего анализа ресурсов – не единственный способ объективно оценить стратегический потенциал компании. В дополнение можно воспользоваться моделью SCORE , когда с помощью ответов всего на пять вопросов описывается любая ситуация. На начальном этапе стратегического планирования еще нет универсальных методов измерения показателей деятельности компании, поэтому способ исследования выбирается на усмотрение специалистов. Вне зависимости от него, выводы по результатам переносятся в таблицу (см. Пример анализа внутренних ресурсов компании ). В дальнейшем именно эти данные будут использоваться в SWOT-анализе для построения системы планирования и контроля исполнения целевой стратегической программы.

Пример анализа внутренних ресурсов компании

Собственник компании «А» проанализировал информацию о внутренних ресурсах предприятия и собрал экспертные оценки в единую таблицу (см. таблицу. Оценка внутренних ресурсов компании).

Таблица. Оценка внутренних ресурсов компании «А»

Как оценивается стратегический потенциал организации?;

Слайд 23.

В отличие от производственного потенциала, который рассматривается исходя из максимальной возможности предприятия по выпуску продукции в соответствии с теку­щей номенклатурой и при существующей организации производства, стратегический по­тенциал оценивает резервы организации (положительный потенциал) или дополнитель­ные потребности (отрицательный потенциал) для реализации стратегических целей.

Например, производственная мощность автозавода при 3‑сменной работе кон­вей­ера – 600 автомобилей в сутки. Однако по различным причинам на заводе собира­ется только 100 машин в сутки. (600 – 100) = 500 автомобилей – это производственный по­тенциал. Если стратегические цели предусматривают довести сборку до 400 ав­томоби­лей в сутки, то стратегический потенциал завода положителен и составляет (400 – 100) = 300 автомобилей. При этом стратегический резерв организации, оценива­емый как разность между производственной мощностью и стратегическими целевыми пока­зателями, составляет (600 – 400) = 200 шт. То есть, сумма стратегического потен­циала и резерва равна производственному потенциалу. Если в соответствии со стра­тегической программой развития предприятия предусматривается довести сборку автомашин до 1000 шт. в сутки, то потенциал завода отрицательный и равен (600 – 1000) = ‑400 шт. Отрицательный стратегический потенциал свидетельствует о том, что существующей производственной мощности организации недостаточно для реализации поставленных стратегических целей и задач.

Рис. 3.7. Метод профиля показателей
для анализа стратегического потенциала организации

Если нормативное (целевое) значение показателей трудно установить, то произ­водится сравнение показателей деятельности организации и ее главного конкурента для оценки своих конкурентных преимуществ.

Оценка стратегического потенциала организации является неотъемлемым этапом бенчмаркинга. В этом случае стратегический потенциал анализируется на основе конкретных заданий предстоящего этапа стратегического развития организации.

По окончании анализа стратегического потенциала организации формируется полный перечень ее сильных и слабых сторон и/или отдельного стратегического хозяйственного подразделения.

[1] В западной литературе анализ называется “анализ управления операциями”.

Стратегический потенциал компании и его оценка Текст научной статьи по специальности «Организация и управление»

Аннотация научной статьи по организации и управлению, автор научной работы — Лагунова Е. В.

Рассмотрены вопросы формирования нового механизма оценки стратегического потенциала с целью выбора стратегии развития. Дана методика оценки стратегического потенциала и предложено формировать стратегию путем усиления ключевых способностей, увязанных с ней компетенций и ресурсов с использованием стратегий как внутреннего (персонал, развитие продукта, привлечение финансовых ресурсов и т. п.), так и внешнего (стратегические альянсы, слияния и поглощения, партнерства) развития.

Похожие темы научных работ по организации и управлению , автор научной работы — Лагунова Е.В.,

STRATEGIC POTENTIAL OF A COMPANY AND ITS EVALUATION

The problems of forming a new mechanism for strategic potential evaluation with the purpose of development strategy selection are discussed. The strategic potential evaluation methodology is presented. The paper proposes to form the strategy by improving the key capabilities, related competences and resources by using the strategies of both internal (personnel, product development, capital attraction, etc.) and external (strategic alliances, mergers and takeovers, partnerships) development.

Текст научной работы на тему «Стратегический потенциал компании и его оценка»

Предложен новый метод прогнозирования риска в лизинговой деятельности, основанный на байесовской теории принятия решений, минимизирующий финансовые потери по критерию экономической эффективности. Определены основные факторы риска, влияющие на протекание лизинговой сделки, и произведена их бинаризация.

Алгоритм распознавания (прогнозирования)

риска реализован в виде программы на языке С . Данный программный продукт позволяет анализировать любую сделку по факторам риска, относить ее к прибыльным или опасным и прогнозировать ее результат. Программу можно применять как в производственных условиях, так и в научных исследованиях.

1. Атрощенко В.В., Атрощенко П.В. Прогнозировние аварийных ситуаций в сложных технологических объектах. — Уфа: Гилем, 2003. — 58 с.

2. Горемыкин В.А. Лизинг. Практическое учебно-справочное пособие. — М.: ИНФРА-М, 1997. — 384 с.

3. Джуха В.М. Лизинг. — Ростов-на-Дону: Феникс, 1999.

4. Растригин Л.А., Эренштейн Р.Х. Метод коллективного распознавания. — М.: Энергоиздат, 1981. — 77 с.

® (347) 273-77-17, e-mail: [email protected],

Статья представлена к публикации членом редколлегии

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ КОМПАНИИ И ЕГО ОЦЕНКА

Филиал Дальневосточного государственного университета, г. Спасск-Дальний

Рассмотрены вопросы формирования нового механизма оценки стратегического потенциала с целью выбора стратегии развития. Дана методика оценки стратегического потенциала и предложено формировать стратегию путем усиления ключевых способностей, увязанных с ней компетенций и ресурсов с использованием стратегий как внутреннего (персонал, развитие продукта, привлечение финансовых ресурсов и т. п.), так и внешнего (стратегические альянсы, слияния и поглощения, партнерства) развития.

Проблема оценки стратегического потенциала вытекает из ресурсной теории стратегического менеджмента, основателями которой можно назвать Р. Гранта [1], И. Ансоффа [2], Г. Минцберга [3], Г. Хэмела и К. Прахалада [4]. В рамках этой теории ресурсы и возможности предприятия занимают центральное место. Однако единый механизм

оценки стратегического потенциала в теории менеджмента еще не сформировался. Трудности создания универсальной методики кроются в противоречивой сущности самого понятия стратегического потенциала.

Под стратегическим потенциалом будем понимать ресурсы и способности, которые могут быть адаптированы к рыночным потребностям с помощью имеющихся компетенций. Таким образом, основные элементы стратегического потенциала

предприятия — «ресурс», «способность» и «компетенция». Значение стратегического потенциала измеряется степенью способности организации использовать способности и ресурсы (внутренняя составляющая потенциала) и отвечать на возмущающие влияния макросреды (внешняя составляющая).

1. ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

Очевидно, что для оценки стратегического потенциала компании необходимы какие-либо ориентиры, позволяющие сделать вывод о качестве ресурсов, компетенций и способностей. Традиционные варианты таких ориентиров [5] представляют собой исторический анализ, сопоставление с отраслевыми нормами и анализ наилучшей практики (бенчмаркинг). Однако ни один из них не может в полной мере дать представление о том, с какой стратегией фирма будет иметь стопроцентный успех.

Современный стратегический взгляд предпринимателя должен быть обращен в сторону опережающего качества. Преобразовывая ресурсы и развивая способности с оглядкой на будущие потребности рынка, предприятие вырабатывает динамические способности — стойкие конкурентные преимущества.

Экономические результаты использования ресурса или способности могут быть различными. Обладание ресурсами и способностями (и их использование, разумеется) может быть и слабой, и сильной сторонами фирмы или ставить ее в положение конкурентного паритета. В связи с этим возникает вопрос их оценки, прежде всего в смысле их вклада в конкурентное преимущество компании.

Дж. Барни предложил следующую схему анализа ресурсов и способностей компании по четырем критериям, которая получила название VRIO-анализа (от слов Value, Rareness, Instability, Organization) [6]:

value — ценность: позволяют ли фирме ресурсы и способности использовать внешние возможности и нейтрализовывать угрозы;

rareness — редкость: сколько конкурентов обладают аналогичными ресурсами и способностями;

instability — воспроизводимость: насколько кому-либо, не обладающему аналогичными ресурсами и способностями, сложно и дорого получить к ним доступ;

organization — организованность: в полной ли мере фирма задействует эти ресурсы и способности для реализации своего стратегического потенциала.

Наполним VR/O-показатели количественными значениями на отрезке [—1, 1] (табл. 1).

Ценность ресурсов. Вопрос ценности ресурсов связывает внутреннюю среду организации с внешней (отсутствие именно этого аспекта служит основой всей критики ресурсного подхода). Ресурсы и способности фирмы, не позволяющие ей использовать благоприятные возможности или отвечать на угрозы, выступают слабыми сторонами организации. Примерами таких ресурсов и способностей могут служить устаревшее технологическое оборудование, «застывшая» на определенном этапе своего развития организационная структура.

Ценность ресурсов и способностей зависит не только от внешних, но и от внутренних факторов, например, от стадии эволюционного развития, на которой находится организация, и от ее конкретной стратегии. Очевидно, что если рассматривать такие стратегические альтернативы, как конкурентные стратегии М. Портера, то стратегии лидерства по издержкам и дифференциации будут предъявлять различные требования к ресурсам организации.

На ценность ресурсов и способностей негативно влияют их физическое и моральное старение, изменения в спросе, появление новых технологий и т. п.

Уникальность ресурсов. Ценные ресурсы и способности не могут быть источником конкурентного преимущества, если аналогичными обладают многие из конкурентов. Однако их ценность этот

Матрица VR/0-анализа ресурсов, компетенций и способностей

V R I O Результат использования ресурса, компетенции или способности VRIO-показа- тель Экономический результат

Нет — — Нет Конкурентная слабость -1 Ниже среднего

Да Нет — і Конкурентный паритет 0 Средний

Да Да Нет t Временное конкурентное преимущество +0,5 Выше среднего

Да Да Да Да Устойчивое конкурентное преимущество +1 м м

факт нисколько не снижает, так как отсутствие данных ресурсов и способностей поставило бы фирму в невыгодное положение по сравнению с ее конкурентами. Например, в условиях совершенной конкуренции предполагается отсутствие самого понятия уникальности ресурсов, что влечет за собой известный результат — все фирмы на рынке получают среднюю прибыль, все фирмы находятся в состоянии конкурентного паритета.

Воспроизводимость ресурсов. Если компания обладает уникальным и ценным ресурсом или способностью, то это означает, что, как минимум в краткосрочном периоде, данная фирма в состоянии извлекать ренту из использования данного ресурса. В данном случае важен сам факт, что ресурс или способность являются ценными и уникальными на данный момент времени. Ответы на вопросы о том, как долго может длиться эта уникальность и что лежит в ее основе, являются ключевыми в определении источников устойчивых конкурентных преимуществ.

Если конкурентам несложно воспроизвести ресурсы и способности фирмы, то обычно через некоторое время конкурентное преимущество переходит в конкурентный паритет.

Необходимо также учитывать, что в зависимости от поставленных стратегических целей важность каждого ресурса и способности будет отличаться. Для упрощения процедуры определения важности можно присвоить веса каждой способности и ресурсу в общей их совокупности с помощью метода экспертных оценок.

2. МЕТОДИКА ОЦЕНКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

На основе веса каждой способности компании, определенном при анализе способностей, и результатов УЯЮ-аншиза предлагается рассчитывать показатель внутреннего потенциала Пвнутр по следующей формуле:

Использование показателя Пвнутр предполагает определение внутренней конкурентоспособности ресурсов, компетенций и способностей компании,

взвешенной по удельному весу каждой способности предприятия в общей способности создания потребительской стоимости продукта. Значение данного показателя в определенных пределах будет свидетельствовать о наличии (отсутствии) внутренних резервов способностей компании для развития. Показатель внутреннего потенциала особенно необходим в условиях отсутствия или частичной недоступности информации о конкурентах, когда невозможен непосредственный конкурентный анализ.

Для оценки внешней составляющей стратегического потенциала компании необходимо оценить адекватность текущей конфигурации ресурсов, компетенций и способностей будущим изменениям внешней среды. Для определения адекватности способностей изменениям может быть применен стратегический отклик, представляющий собой анализ изменения позиции компании с учетом макроэкономических изменений при условии сохранения существующей стратегии. Вывод о стратегическом отклике можно получить из динамического SWOT-анализа по следующей формуле:

где Псо — показатель стратегического отклика;

Р, — средняя оценка влияния факторов макроокружения; ф, — значение целевой функции для каждой пары (^-, Р) способностьхфактор макроокружения. В общем случае эти значения могут быть как положительными, так и отрицательными, т. е. количественно оцененный эффект от взаимовлияния способностей и факторов макроокружения.

Показатель стратегического отклика показывает общую способность компании отражать влияние макроокружения. Изменение показателя в определенных пределах означает наличие (отсутствие) у предприятия способностей генерировать возможности и противостоять негативам во внешней среде. Данная способность весьма важна в условиях рынка, ведь если упустить возможность сегодня, то она станет преимуществом конкурента завтра.

Дальнейшее формирование стратегии строится на усилении ключевых способностей, увязанных с ней компетенций и ресурсов с применением методов как внутреннего (персонал, материально-техническая база, привлечение финансовых ресурсов, т. п.), так и внешнего развития (стратегические альянсы, слияние и поглощение, партнерство).

3. МОДЕЛИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ ОЦЕНКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

Ограничим пределы изменений показателя стратегического отклика Псо и внутреннего потенциала Пвнутр значениями 0 и 1, представленными в табл. 2, предполагая попытку некой систематизации показателей стратегического отклика и внутреннего потенциала.

На основе показателей стратегического отклика (внешнего потенциала) и внутреннего потенциала способностей предлагается рассчитывать показатели внешней/внутренней ориентированности 1в в стратегического потенциала (структуры стратегического потенциала) и направления развития Т

стратегического потенциала компании:

Тр Пс . о + ^ Тв . в Пс . 0/Пвнутр.

Предположим, что стратегию экономического развития (предполагаемую или реализуемую) компании можно оценить по этим двум показателям.

Каждая из стратегий развития может включать в себя различные изменения стратегического отклика и внутреннего потенциала способностей — их сочетание будет говорить о некоторых управленческих действиях, направляющих динамику развития. Предлагаемая матрица выбора стратегии развития определяет этапы, шаги, систематизирует виды управления в двух измерениях: внешний потенциал и внутренний потенциал способностей (рис. 1). Рассмотрим каждый из квадрантов этой матрицы.

Квадрант 1 — оба показателя отрицательны. Можно признать нежизнеспособность предприятия, так как стратегический потенциал теоретически отсутствует. Данная ситуация не является причиной ликвидации бизнеса, поскольку она может быть характерна и для только что созданного предприятия. Действующему предприятию с такими способностями скорее всего не удастся подде-

Количественные оценки показателей стратегического отклика и внутреннего потенциала

Это продолжение. Начало здесь.

В предыдущем обзоре я рассказала о том, как оценивать эффективность компании. В этом обзоре я поделюсь с вами тем, как выявлять ее потенциал. Под потенциалом компании я подразумеваю способность ее бизнеса генерировать прибыль. И для того чтобы проверить эту способность, я смотрю на результаты работы компании в предыдущих периодах.

Динамику прошлых объемов продаж и прибыли я ищу на Morningstar.com: он дает наиболее глубокий срез (за 10 лет). Здесь, введя в поиске тикер компании, я перехожу в раздел Key Ratios и анализирую данные вкладок Profitability (Рентабельность) и Growth (Рост).

По темпам роста продаж и прибыли можно быстро понять, в каком направлении движется бизнес (наращивает обороты или сдает позиции) и оценить его предсказуемость (чем нестабильней динамика, тем сложней прогнозировать рост).

При этом неравномерность прироста может предупреждать о цикличности бизнеса. Зависимость бизнеса от экономических циклов — важный момент в оценке его потенциала, т.к. цикличные и нецикличные компании по-разному ведут себя в кризис. Подробней об этом я пишу здесь и здесь.

Анализ показателей компании Intel Corp. (INTC) на сайте Morningstar.com

Хорошо, когда чистая прибыль (Net Income) по темпам роста опережает продажи (Revenue). Это говорит о возможном апсайде, но чтобы он реализовался, продажи и прибыль должны продолжать расти. В связи с этим важно узнать, есть ли в компании стратегия роста и увеличения продаж. Следующие вопросы мне помогают это понять.

7 вопросов для оценки потенциала компании

1. Каково положение компании на рынке (занимаемая доля, узнаваемость, присутствие в регионах)?
2. Есть ли у компании уникальное преимущество (бренд, технология, патенты) и насколько оно устойчиво в условиях рынка (легко его скопировать конкурентам)?
3. Какова ценность товара в глазах потребителя и насколько легко он готов его заменить (на альтернативный товар конкурента)?
4. Насколько продажи компании зависимы от одного рынка, вида товара, типа клиента, дистрибьютера и поставщика?
5. Что может привести к падению продаж (появление новых игроков, ценовой демпинг, ухудшение ситуации в экономике, смена технологий и потребительских предпочтений)?
6. Как компания намерена расти: расширяя ассортимент, увеличивая сеть дистрибьютеров и точек продаж, развивая новые каналы сбыта, выходя на новые рынки, через слияния и поглощения?
7. Насколько бизнес стандартизирован и тиражируем? Есть ли в компании отлаженные модели роста (лицензии, франшизы, дистрибьютерские соглашения)? Есть ли опыт работы на внешних рынках?

Ответы на эти вопросы я ищу в годовом отчете (10-K) компании (скачать его можно на сайте Комиссии по ценным бумагам и биржам США), прежде всего, в разделах:

• Бизнес (Business): он дает взгляд на компанию изнутри, позволяя увидеть ее модель и стратегию ведения бизнеса.
• Риски (Risk Factors): он дает взгляд на компанию с позиции рынка, позволяя понять ее конкурентоспособность и оценить силу внешних угроз.

Как оценить эффективность компании в разрезе рынка

Разобравшись с бизнес-моделью и оценив ее риски, я анализирую эффективность компании относительно рынка. Другими словами, смотрю на то, как она росла по сравнению со своим отраслевым сегментом. Для того, чтобы это узнать, я использую сайт Reuters.com. Введя тикер компании и нажав в меню вкладку Financials, я смотрю цифры разделов Growth Rates (Ставки роста) и Profitability Ratios (Ставки доходности).

• Высокие темпы роста продаж (Sales) и показатели рентабельности продаж (Margin) по сравнению с отраслевым значением (Industry и Sector) — хороший знак, указывающий на потенциал.
• Обычно компания смотрится лучше рынка благодаря уникальному продукту, собственной технологии и подходу к работе с клиентом. Показатели хуже рынка говорят, что компания переживает не лучшие времена и испытывает давление конкурентов и/или сменившихся технологий.

Здесь же в Capital Spending (Капитальные затраты) можно узнать, сколько компания инвестирует в бизнес. Чем масштабнее вложения, тем выше (при верной стратегии) их будущий потенциал. Однако здесь важно понять, во что обойдется компании дальнейший рост.

• Выход на новые рынки, увеличение точек продаж, производственных и складских мощностей — все это стоит инвесторам прибыли и при прогнозе отдачи вложений должно приниматься в расчет.

Информацию о планах компании по размеру капитальных затрат (равно как о величине будущей амортизации и количестве акций) можно найти в ее квартальных (10-Q) и годовых (10-K) отчетах. Для объективной оценки полученных данных я их свожу в простую таблицу, оценивая с позиции сильных и слабых сторон, угроз и потенциальных возможностей. По сути, делаю ни что иное, как упрощенный SWOT-анализ (пример его можно найти обзоре компании Guess?). Он мне дает больше наглядности и позволяет легче связать потенциал компании с динамикой ее рынка.

Таким образом, мой способ оценки потенциала компании сводится к трем простым шагам: 1. Определить ее текущую рентабельность. 2. Понять ее бизнес-модель и стратегию продаж. 3. Соотнести ее эффективность в разрезе рынка и решить, каким темпом будет бизнес расти. Ради этой ставки дальнейшего роста (Growh Rate) все, собственно, и затевалось. Она — ключ для расчета стоимости компании и целесообразности покупки ее акций.

Остались вопросы? Хотите закрепить теорию на деле? Посмотрите мой практикум «Как читать финансовые отчеты компании» или воспользуйтесь онлайн-консультацией.

Оксана Гафаити,
автор MindSpace.ru и Trades.MindSpace.ru

Понравился? пост? Оставьте свой комментарий ниже?.
Хотите торговать?? со мной? Подпишитесь на мои сделки?.
Получайте мои идеи по рынку в Telegram?: @Mindspace_ru

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ КОМПАНИИ – ОСНОВА ОЦЕНКИ БИЗНЕСА

Александр Идрисов, Президент Гильдии инвестиционных и финансовых аналитиков

Роль профессиональных оценщиков в экономической деятельности велика. Во всех странах с рыночной экономикой существует огромная потребность в независимой оценке, включая, переоценку активов для приведения бухгалтерской отчетности в соответствии с международными стандартами, определение залоговой стоимости имущества, оценку нефинансового вклада инвестора в уставной капитал предприятия. Однако оценка бизнеса является особой дисциплиной, требующей от специалиста глубоких знаний в области стратегического менеджмента, способностей к анализу наряду с финансовой отчетностью и неколичественной информации, характеризующей эффективность избранной предприятием стратегии и его способность эту стратегию успешно реализовать.

Построить финансовую модель предприятия с использованием современных программных продуктов не представляет никакой сложности. Более того, такая модель в мельчайших деталях может отображать реальные финансовые операции предприятия и формировать прогнозы на различные периоды времени. Построив такую модель, без особых сложностей можно рассчитать текущую стоимость бизнеса, как методом свободного денежного потока, так и методом дисконтированных дивидендов. Таким образом, если финансовый аналитик располагает необходимыми инструментами, то ему только потребуются корректные исходные данные. Именно в корректности исходных данных и кроется проблема. В части производственных затрат и иных издержек такие данные могут быть представлены предприятием с достаточно высокой степенью достоверности.

Наибольшую проблему представляет неопределенная информация, а именно данные о планируемых объемах продаж предприятия. Безусловно, можно использовать сценарный подход, однако степень неопределенности информации обусловлена наличием множества внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на реальные объемы продаж предприятия. При этом многие ключевые факторы имеют неколичественную, а качественную природу.

Среди финансовых аналитиков, профессионально занятых в области оценки бизнеса, получил широкое распространение термин “измерение стратегического потенциала компании”. Из результатов некоторых исследований следует, что 35% инвестиционных решений принимается вообще без использования финансовых данных. Это означает, что аналитик должен пренебрегать финансовой информацией, более того, текущая финансовая информация позволяет оценить реалистичность предлагаемых финансовых прогнозов. Разница между балансовой и рыночной стоимостью компании формируется под воздействием, в том числе неколичественных факторов. Эту разницу иногда называют рыночной или экономической добавленной стоимостью бизнеса компании, которая формируется под воздействием неколичественных факторов. Рассмотрим их подробнее.

Факторы, характеризующие стратегию компании:

• Каким образом компания планирует обеспечить себе лидерство на рынке?
• Реалистична ли стратегия компании и способна ли она обеспечить планируемый объем продаж и соответствующую долю на рынке?
• Какие конкурентные преимущества принимались во внимание при формировании стратегии?
• Какие меры планирует предпринять предприятие для усиления своей позиции на рынке?
• Аналитики говорят: “Предприятие, которое не имеет стратегии, – это не бизнес, а всего лишь набор активов, отягощенных долговыми обязательствами, и, следовательно, должно оцениваться с использованием имущественного подхода, например, на основе ликвидационной стои

К внутренним факторам относятся:

• Наличие ноу-хау, лицензий, уникальных разработок и качественных продуктов.
• Наличие эффективных технологий, обеспечивающих снижение затрат и высокое качество.
• Наличие транспортных сетей.
• Наличие квалифицированного научного, инженерного и производственного персонала.
• Наличие эффективной системы автоматизированного управления, решающей задачи информационной поддержки управленческих решений и финансового менеджмента.
• Наличие эффективной системы переподготовки персонала.
• Системы мотивации персонала.
• Иные внутренние факторы, включая активы и ресурсы, обеспечивающие эффективную деятельность предприятия.

К внешним факторам относятся:

• Имидж, известность торговой марки.
• Доля продукции компании на рынке.
• Наличие развитой дистрибьюторской сети.
• Связи с поставщиками товаров и услуг.
• Другие внешние факторы, способствующие эффективной деятельности предприятия.

Уровень квалификации менеджмента является одним из ключевых факторов успеха. Предприятие может иметь привлекательную стратегию, но уровень квалифицированных ключевых менеджеров и система их мотивации не будут соответствовать стоящим перед ними задачам.

Сегодня аналитики пытаются найти способы оценки стратегического потенциала компании, и в этой области вздуться серьезные работы. Например, некоторые инвестиционные фонды применяют следующие косвенные критерии их изменений для оценки потенциала компаний:

• Индекс удовлетворенности клиентов.
• Доля новых продуктов в портфеле продукции.
• Доля затрат на исследования и разработки.
• Доля затрат на обучение персонала.

На основе этой информации инвесторы оценивают потенциал роста или снижения стоимости компании в будущем.

Повышенные требования к информации могут привести к возникновению другой важной проблемы. Многие компании будут совершенно обосновано возражать против предоставления информации стратегического характера, опасаясь ее раскрытия для конкурентов. Безусловно, необходимо найти “золотую середину”. Одним из возможных решений данной проблемы является более тесное взаимодействие финансовых аналитиков и менеджмента компании.