Как определить оптимальный размер премий для сотрудников

Премия – это денежная выплата сотруднику сверх заработной платы за достижение высоких результатов в труде и выполнение показателей премирования. Премия является главной составляющей переменной части заработной платы. Система премирования – это набор разнообразных видов денежных вознаграждений, специально разработанных для определенных групп сотрудников, с учетом их влияния на результат работы организации. Система премирования является основным материальным стимулом для сотрудников.

Определить оптимальный размер премий для сотрудников

Премиальные выплаты разделяют на четыре группы:

Какие именно виды премий применять для стимулирования сотрудников, в каждой организации определяют самостоятельно.

При разработке премиальной системы придерживайтесь следующих правил:

система премирования должна соответствовать стратегии развития бизнеса организации;
премия не должна быть общим, частым и распространенным явлением, чтобы сотрудники не воспринимали ее как часть зарплаты в обычных условиях;
премия должна быть непосредственно связана с реальным личным вкладом сотрудника в результат деятельности отдела, организации, отражать его личные достижения (возможно, в составе группы, отдела и т. д.);
в основе расчета премии должен лежать максимально объективный метод измерения отдачи сотрудника и его вклада в производство, известный самим сотрудникам;
сотрудники должны расценивать премию как вознаграждение за конкретный результат вследствие дополнительных усилий, а не просто как оплату за выполнение стандартной работы в течение определенного периода времени;
дополнительные усилия сотрудников, стимулированные премией, должны покрывать затраты на выплату этих премий;
применение системы должно быть справедливым, то есть при возникновении оснований для премирования должны применяться только те формы, которые указаны в Положении о премировании;
система должна носить неизбежный характер: премию необходимо выплачивать всякий раз при возникновении соответствующих оснований;
система должна быть известна всем сотрудникам организации.

соотношение постоянной и переменной частей заработной платы;
показатели премирования, влияющие на премиальную часть;
варианты и правила расчета премии;
периодичность выплат премий.

Как выделить группы сотрудников для разработки системы премирования

Группы сотрудников для премирования в каждой организации формируют самостоятельно. Сначала сформируйте группы в зависимости от способа влияния работы сотрудников на показатель результативности и на конечный результат деятельности организации, например:

руководители, от которых зависит бизнес-результат;
профессионалы, которые создают основной бизнес-результат (прибылеобразующие должности);
сотрудники, которые помогают профессионалам добиваться результатов (поддерживающий персонал);
сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы организации (вспомогательный персонал).

Также можете выделить группы для премирования в зависимости от места и роли сотрудника в управленческой иерархии, например, руководители высшего звена, среднего звена, инженерно-технические сотрудники, рабочие. Или сформируйте группы для премирования в зависимости от стажа работы сотрудников в организации, например, сотрудники со стажем работы в организации свыше трех лет имеют одни виды и размеры премии, со стажем менее трех лет – другие и т. д. Степень выполнения сотрудником правил внутреннего трудового распорядка также является признаком формирования групп для премирования. Например, сотрудники с отсутствием дисциплинарных нарушений: опозданий, задержек с обеденного перерыва и т. д., имеют полный пакет премирования, а сотрудники с дисциплинарными нарушениями могут быть депремированы.

В результате анализа деятельности организации, ее подразделений, сотрудников прибылеобразующих должностей было принято решение для разработки системы премирования выделить следующие группы сотрудников:

руководитель организации;
руководители высшего звена (заместители руководителя организации);
руководители проектов;
сотрудники отдела продаж;
сотрудники бухгалтерии, секретариата, службы персонала;
сотрудники склада и т. д.

Для каждой группы были разработаны свои показатели премирования и правила расчета премии.

Как определить соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда

На определение соотношения постоянной и переменной частей зарплаты влияет характер должностных обязанностей сотрудников, их влияние на бизнес-процессы организации. В каждой группе сотрудников будет свое соотношение постоянной и переменной частей зарплаты. Основные принципы определения соотношения:

чем больше степень влияния деятельности должности на результат организации, тем больше премиальная часть (до 200% оклада);
чем выше уровень полномочий сотрудников, тем больше премиальная часть (до 150%);
чем более стабильны и регламентированы обязанности, тем ниже премиальная часть (от 15% до 50% оклада);
чем сложнее оценить количественный результат деятельности сотрудника и подразделения в целом, тем больше постоянная часть зарплаты.

Варианты соотношения переменной и постоянной частей зарплаты см. в таблице.

Для стимулирования персонала разработайте для каждой группы сотрудников разные показатели премирования, при этом учтите специфику деятельности организации, характер выполнения работы каждой группы, порядок учета и нормирования результатов их работы. Важно установить показатели и условия премирования таким образом, чтобы улучшение одних показателей не вызывало ухудшение других. Так, например, премирование рабочих можете осуществлять по показателям:

за улучшение качества продукции, например, повышение удельного веса продукции высшей категории качества, высшего сорта, рост сдачи продукции с первого предъявления, снижение брака, сокращение случаев возврата недоброкачественной продукции, отсутствие претензий к продукции со стороны потребителей;
за рост производительности труда и объемов производства, например, выполнение и перевыполнение планового задания, норм выработки, плана производства к установленному сроку с меньшей численностью работающих, снижение трудоемкости продукции, рост объемов производства;
за освоение новой техники, например, повышение коэффициента сменности, сокращение сроков освоения прогрессивных технологий, повышение коэффициента загрузки оборудования, сокращение затрат на его эксплуатацию;
за снижение материальных затрат, например, экономия сырья, материалов, топливно-энергетических ресурсов, инструмента, запасных частей, уменьшение потерь, отходов.

Нет тематического видео для этой статьи.

Премирование специалистов и служащих производите за фактическое улучшение результатов работы организации, например, увеличение прибыли, объемов производства, перевыполнение плана продаж, внедрение рационализаторских предложений и т. д. Для сотрудников, занятых обслуживанием машин и оборудования, примените следующие показатели: снижение простоев, повышение степени освоения технических параметров, улучшение коэффициента их использования и т. д. Премирование руководителей подразделений увяжите с конечным результатом работы подразделения, ростом производительности труда, выпуском высококачественной продукции, снижением ее трудоемкости и другими показателями деятельности.

В организации «Альфа» для сотрудников отдела продаж для каждой должности в зависимости от специфики работы и влияния на результат деятельности организации в целом разработали показатели премирования, которые учитывают степень выполнения ежемесячного плана работ сотрудников. Также разработали три варианта значений коэффициентов премирования по каждому показателю премирования в зависимости от величины выполнения плана работ:

Это позволило задать определенный диапазон премирования сотрудников, что позволило стимулировать их за разные результаты работы. Данные показатели и коэффициенты премирования зафиксировали в матрице премирования, которую оформили в произвольной форме, и сделали приложение к Положению о премировании персонала компании.

Если обязательным условием выплаты премии является соблюдение сотрудником трудовой дисциплины, включите в документ, в котором зафиксированы правила премирования (Положение о премировании, Положение об оплате труда), дополнительный показатель премирования – дисциплину труда. Можете включить в данный показатель критерии, приведенные в таблице.

При разработке системы премирования определите наиболее оптимальный для организации вариант расчета премии. Различают следующие варианты:

в процентах от выполнения показателя;
в процентах от тарифной ставки;
в виде коэффициентов;
в абсолютном выражении.

При разработке правил расчета премии по показателям премирования рекомендуется:

представлять показатели премирования в цифровом формате, например, количество выпущенной продукции – штуки, размер уменьшения брака – штуки, прибыль организации от продажи услуг или товара – рубли и т. д.;
учитывать все показатели, важные для каждого подразделения и должности;
делать расчет показателей (правила расчета, формулы, шкалы, способ оценки полноты выполнения показателей) понятным для сотрудников;
учитывать уровень ответственности и степень влияния сотрудников каждой группы на деятельность подразделения и организации в целом.
разработать матрицу премирования для определения размера премии для каждой группы сотрудников.

В организации «Альфа» для сотрудников отдела продаж была разработана матрица премирования, в которой в зависимости от выполнения показателей премирования были разработаны коэффициенты премирования. Для расчета премии применяют следующую формулу:

См. также: Как правильно выбрать тюль в гостиную

Как определить оптимальный размер премий для сотрудников

На сколько допустимо увеличить выплаты персоналу по сравнению с предыдущим периодом

Определите максимально допустимый размер премий персоналу исходя из результатов работы. Поощрять сотрудников премиями целесообразно, если они повышают производительность труда – увеличивают выработку, подробнее смотрите Как финансовому директору проверить систему мотивации производственного персонала. Рассчитайте темп прироста выработки по сравнению с предыдущим месяцем (базовым периодом) по формуле 1. Так определите, на сколько допустимо увеличить выплаты персоналу. Увеличьте среднюю оплату труда сотрудника на темп прироста выработки и умножьте на среднюю численность персонала за месяц. Так получите максимально допустимый фонд оплаты труда за анализируемый период.

Эдуард Санакоев , начальник финансово-экономического отдела ООО «Кавказская тоннелестроительная компания»

Как учесть бюджетные ограничения при расчете премий

Определите максимально допустимый фонд оплаты труда за месяц по формуле 4. В основе расчета такое ограничение: средняя зарплата за год не должна превышать показатель, который заложили в бюджет. Потребуются средняя численность персонала и плановая средняя зарплата.

В компании «КТК» средняя зарплата за период с начала года по февраль включительно составляла 26 тыс. руб. В бюджет заложили среднюю зарплату 29 тыс. руб. в месяц. Среднесписочная численность инженерной службы в январе – 85 чел., в феврале – 92 чел., в марте, согласно прогнозу, – 135 чел.

Сотрудники финансового отдела компании «КТК» проанализировали бюджет доходов и расходов на год. Специалисты установили, что расходы на оплату труда персонала инженерной службы в среднем составляют 14 процентов от выручки.

Как определить оптимальный фонд оплаты труда с учетом установленных ограничений

Специалисты финансового отдела компании «КТК» определили, что оптимальными расходами на оплату труда сотрудников инженерной службы можно считать фонд оплаты труда, который укладывается в диапазон от 3807 тыс. руб. до 4320 тыс. руб., – смотрите рисунок.

Проверь свои знания и приобрети новые

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Чтобы избежать необоснованного роста затрат на персонал, закрепите в регламенте правила, по которым бухгалтерия рассчитывает премии сотрудникам.

Комплект рекомендаций, которые помогут повысить эффективность управления кредитным портфелем.

Выясните, есть ли данные о собственнике, из-за которых банк может отказать компании в кредите.

Воспользуйтесь пошаговой инструкцией для проведения SWOT- анализа

Докажите кредиторам, что компании можно предоставлять длительную рассрочку платежа, убедите банк, что она справится с новыми кредитами и сможет вовремя расплатиться по всем своим обязательствам.

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Финансовый директор».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Размер премии сотрудникам определяют правила премирования, установленные у конкретного работодателя. Поэтому ее величина может зависеть от разных факторов и рассчитываться различными способами.

Разрабатывая систему оплаты труда, работодатель очень часто прибегает к делению этой оплаты на составные части. Одной из таких частей является стимулирующая, представленная, например, премией. Наличие системы премирования позволяет работодателю влиять на заинтересованность работника в результатах своего труда, а также снижать расходы на зарплату в неблагоприятных для себя финансово-экономических ситуациях.

Подробнее о требованиях законодательства к системе оплаты труда читайте в материале «Ст. 135 ТК РФ: вопросы и ответы».

Правила начисления премий работодатель устанавливает самостоятельно, фиксируя их в своем внутреннем документе. Таким документом может стать положение о премировании, коллективный договор или положение об оплате за труд. Возможно также отражение таких правил в индивидуальном для работника документе — трудовом договоре.

У одного и того же работодателя может быть несколько видов начисляемых премий. И к каждому из этих видов может применяться свой способ расчета конкретной величины премиальных выплат. Например, возможно установление размера премии:

в фиксированной сумме, которая полагается к выплате работнику вне зависимости от результатов его труда и фактически отработанного за период премирования времени;
в процентах от фактически начисленной за период заработной платы;
расчетным путем по описанному в правилах начисления алгоритму, учитывающему данные оценки нескольких показателей премирования с привязкой этих показателей к баллам и стоимостному выражению баллов.

Наиболее эффективным, как и наиболее трудоемким, будет последний из перечисленных способов. Он позволяет наиболее полно и достаточно реально связать результаты труда работника за период с размером стимулирующей доплаты, на которую он вправе претендовать.

О том, что должно быть отражено в положении о премировании, базирующемся на системе показателей оценки, читайте в статье «Положение о стимулирующих выплатах с критериями эффективности».

Может ли премия быть больше оклада и каков ее максимальный размер

Действующее законодательство никак не ограничивает размер доплат стимулирующего характера. Поэтому размер премий может быть любым, составив при этом и сумму, превышающую оклад работника.

Ограничения в части размера премии имеют место для руководителей, их замов и главбухов госучреждений федерального, регионального и муниципального уровней. Такие ограничения устанавливаются в соответствии с правилами ст. 145 ТК РФ. ТК РФ требует соблюдения максимально допустимого предела соотношения средней зарплаты руководящего состава и обычных работников, которое устанавливается:

на федеральном уровне — актами Правительства РФ;
региональном уровне — актами субъектов РФ;
муниципальном уровне — актами местных органов управления.

Для федерального уровня в части такого соотношения следует ориентироваться на постановление Правительства РФ от 05.08.2008 № 583, которое распространяется на работников бюджетных, казенных и автономных учреждений (постановление Правительства РФ от 10.12.2016 № 1339). Региональные и муниципальные власти при установлении предельного соотношения зарплаты руководства и работников должны ориентироваться на федеральный максимум, равный 8. То есть зарплата руководителя, любого его заместителя или главного бухгалтера не может быть больше средней зарплаты работников, умноженной на 8. Исключение сделано для председателей госвнебюджетных фондов: их средняя зарплата может превышать среднюю зарплату подчиненных максимум в 10 раз (постановление Правительства РФ от 29.11.2016 № 1259).

О том, в каких ситуациях выплата премии руководителю станет незаконной, читайте в материале «Необоснованное начисление и выплата премии».

Алгоритм начисления премии, являющийся одним из элементов правил премирования, работодатель устанавливает в своем внутреннем нормативном документе, посвященном премированию. Величина премии, выплачиваемой сотруднику, законодательно не ограничена и может превышать размер его оклада. Премия, выплачиваемая руководителю госучреждения, имеет ограничение в виде максимально допустимого предела соотношения зарплаты руководителя и обычных работников.

Вам премия! Выбираем систему материального поощрения

Ася СЕЛЮТИНА
Кандидат экономических наук, доцент кафедры экономической теории и менеджмента Самарского филиала МГПУ, заместитель генерального директора «БИТ: Центр развития бизнеса»

Современные методы материального стимулирования сотрудников разнообразны и интересны. Однако не стоит забывать и о традиционных способах, таких как системы премирования. Они очень популярны и применяются в самых разных компаниях от небольших до крупных. Но многие специалисты испытывают серьезные трудности при разработке системы премий для своей организации. Разрешим возникающие проблемы вместе.

В настоящее время в российских компаниях существуют два взаимоисключающих подхода к разработке системы премирования. Согласно первому подходу премия рассматривается как необходимое и обязательное дополнение к установленным тарифным ставкам и должностным окладам. В этом случае практически полностью теряется основная функция премиальных выплат в пользу работника, а именно их стимулирующая роль. При приеме на работу сотруднику говорят, что его заработная плата состоит из оклада и постоянной премии. При таком подходе показатели, в соответствии с которыми премируются сотрудники, практически повторяют основные обязанности работников, изложенные в должностных инструкциях.

Например, такой показатель оценки деятельности кадровой службы, как своевременная подготовка и сдача статистической отчетности. Согласитесь, что данный показатель играет роль не стимулирования высоких производственных результатов, а наказания в случае не исполнения работниками своих должностных обязанностей.

Второй подход отражает чрезмерно повышенную роль системы премирования в организации. Часто показатели премирования имеют сложную структуру, при которой практически любое действие работника оценивается и стимулируется. Усложненная система премирования не отвечает одному из основополагающих требований, которое должно предъявляться к системе стимулирующих выплат, а именно, понятность и однозначность толкования, как стороны руководства, так и стороны работников.

См. также: Дерево в интерьере – красота и здоровье

Оптимальная система премирования работников находится где-то посередине между обозначенными подходами. Для того чтобы ее построить и внедрить, необходимо разобраться в сущности премиальных выплат.

Основная суть премий поощрение сотрудников за достижение определенных количественных и качественных показателей в результате трудовой деятельности. Поэтому очень важно определить сами показатели премирования. Не стоит включать в число показателей обязанности работника, отраженные в должностной инструкции , и функции структурного подразделения, определенные в положении об этом подразделении. Руководители и HR-ы забывают, что, собственно, за выполнение должностных обязанностей сотрудник получает должностной оклад, оплату по тарифным ставкам или по иным системам оплаты труда, принятым в организации.

Еще одна проблема, возникающая при разработке системы материального поощрения, оптимальное соотношение между постоянной и переменной частью оплаты труда. Существует мнение, что если труд работника можно достаточно жестко регламентировать в должностной инструкции , а организация в большей степени заинтересована именно в выполнении своих требований, то постоянная часть должна значительно превышать размер переменной части (составлять, например, 80–90 процентов общего размера дохода работника).

Необходимым требованием к системе премий является их измеримость и понятность для сотрудников. Главное здесь определить условия премирования и границы нормы, чтобы и работник, и компания понимали, где заканчиваются обязанности работника и начинается работа сверх того, что было запланировано. То есть, с какого момента работу сотрудника компания готова оплачивать дополнительно, поощрять.

По некоторым видам премиальных выплат руководство может определить в качестве условия премирования достижение организацией конкретных финансово-экономических показателей. Однако при этом условия автоматически превращаются в ограничения. И необходимо помнить, что индивидуальное премирование за высокие производственные показатели не стоит ставить в зависимость от финансового положения организации. Также очень важно, чтобы одновременно с введением того или иного вида премирования были разработаны отчетные формы, регламенты или алгоритмы расчета премии, что позволяет максимально снизить неопределенность в вопросах начисления выплат.

Размер премиальных выплат может определяться в процентах от выполнения определенного показателя, в процентах от тарифной ставки (должностного оклада), в абсолютном выражении и в виде коэффициентов (см. схему). Выбор метода расчета зависит от многих факторов. Например, премия в виде абсолютной суммы или в процентах от выполнения определенного показателя используется при системе премирования, при которой стимулируется не просто достижение работником высоких производственных результатов, а в случае необходимости комплексной оценки его вклада в достижение целей компании.

Премирование по результатам оценки многие называют бонусом, часто бонусами называются также все разовые выплаты в пользу работников. Более правильное толкование понятия «бонус» подразумевает денежную сумму, которую работник получает при успешном завершении того или иного проекта, как правило, долгосрочного. Обычно бонус устанавливается в процентах от прибыли, полученной от реализации проекта, поэтому названный вид поощрения призван стимулировать работника увеличивать эту прибыль. Таким образом, система бонусов должна и отвечать желаниям работника, и соответствовать целям компании.

Основной проблемой в данном случае будет необходимость четкой организации учета всех расходов, относящихся к проекту. В ходе работы сотрудники получают вознаграждение в соответствии с тарифными ставками, должностными окладами, все компенсирующие выплаты, а по завершении проекта бонусы. Простые арифметические подсчеты показывают, что чем меньше времени будет затрачено на выполнение проекта, тем большая сумма будет выделена к распределению между кадрами предприятия.

Принципы определения круга премируемых сотрудников:

– В зависимости от специфики деятельности работника (например, системой премирования могут быть охвачены все работники организации, однако, например, проектная группа в строительной компании и т. д. имеют свои премиальные системы).

– В зависимости от места и роли работника в управленческой иерархии (например, могут быть системы премирования, распространяющиеся только на высшее руководство организации).

– В зависимости от характеристики отношений между работником и компанией (трудовые отношения или отношения, основанные на гражданско-правовом договоре; период существования трудовых отношений и т. д.).

– В зависимости от степени выполнения работником правил внутреннего трудового распорядка (например, отсутствие нарушений (опозданий, задержек с обеденного перерыва и др.)).

Пример

ООО «Бизнес-консультант» заключило договор с промышленным предприятием на выполнение работ по управленческому консультированию, связанному с внедрением системы менеджмента качества. Общая сумма договора составила 600000 руб. (без учета НДС). Срок выполнения 4 месяца.

Со стороны консалтинговой фирмы в проекте предполагается занять пять человек. Ежемесячные должностные оклады работников ООО «Бизнес-консультант», занятых в проекте, составляют 315000 руб. Прочие расходы на выполнение проекта по плану составляют 85000 руб. В соответствии с Положением о премировании работников ООО «Бизнес-консультант» работники получают бонусы по завершении проекта в размере 80 процентов от разницы между доходами фирмы по проекту и расходами на его осуществление, при условии рентабельности 25 процентов.

Плановые суммы 379 000 руб. (из них вознаграждения по должностным окладам 315 000 руб. и бонусы по завершении проекта 64000 руб.), то есть в среднем 94 750 руб. в месяц (379 000 руб. / 4 мес.).

Фактически работы по проекту были завершены и сданы заказчику по истечении трех месяцев. Прочие расходы консалтинговой фирмы на выполнение проекта фактически составили 75000 руб. Реальные суммы вознаграждения работников по итогам выполнения проекта составили 371 250 руб. (из них вознаграждения по должностным окладам 236250 руб. и бонусы по завершении проекта 135000 руб.), то есть в среднем 123750 руб. в месяц (371 250 руб. / 3 мес.).

В течение четвертого месяца каждый из пяти освободившихся работников может быть задействован в другом проекте. Таким образом, по истечении 4 месяцев работники получат как минимум 450000 руб. (371 250 руб. + 78 750 руб.). В среднем за четыре месяца каждый из работников получит 112500 руб., что на 18,7 процента превышает плановое значение (112 500 руб. / 94 750 руб. x 100% = 118,7%).

В большинстве случаев российские компании используют метод расчета премии в процентах от тарифной ставки (должностного оклада) как наиболее простой и понятный. Этот метод можно считать наиболее целесообразным и экономически оправданным при премировании за основные результаты работы и результаты, по которым сложно рассчитать экономический эффект.

При премировании, например, за экономию сырья, топлива и энергии, за внедрение рационализаторских предложений более целесообразно рассчитывать премию в процентном отношении от полученного предприятием эффекта (прибыли). При этом необходимо учитывать, что шкала премирования может быть прогрессивной (чем больше эффект, тем больше процент выплаты), равномерной (размер эффекта не влияет на процент) или регрессивной (чем больше эффект, тем меньше процент, так как в абсолютных цифрах работник в любом случае выигрывает).

Анна ОГНЕВСКАЯ,
заместитель главного бухгалтера ООО «Галакта»:

– Нельзя забывать об экономической эффективности для организации тех или иных выплат. Поэтому очень важно решить, из каких источников будут выплачиваться премии. Так как это влияет на величину уплачиваемых налогов.

Таких источников, с точки зрения учета при исчислении налогов, может быть два:

Работники кадровой службы, должны хорошо разбираться в механизмах начисления премий, так как именно от них часто зависит правильность оформления материальных поощрений работникам.

Итак, показатели премирования должны носить объективный характер и быть измеримыми. Далее возникает следующий важный вопрос периодичность и сроки выплаты премий. Во многом сроки зависят от возможности подводить итоги работы с определенной периодичностью, например, ежеквартально или ежемесячно. Поэтому в организации должна быть хорошо налажена система сбора информации.

Возьмем для примера ситуацию, когда основой подведения итогов являются данные управленческого учета. В этом случае периодичность премий ставится в зависимость от сроков формирования отчетов. Как правило, система премирования в организации строится таким образом, что, получая вознаграждение за труд по тарифным ставкам и окладам текущего месяца, работник получает премию за предыдущий период. Поэтому нужно, чтобы данная ситуация нашла отражение в локальных нормативных актах, регламентирующих вопросы оплаты и стимулирования труда.

И помните, что система оплаты и стимулирования труда не может и не должна быть статичной. Ее обязательно нужно корректировать с течением времени.

Показатели премирования: как замотивировать свой персонал на эффективную работу

Как выбрать показатели премирования.
Что в обязательном порядке нужно включить в Положение о премировании.
В каких случаях работодатель может отказать в премии?
Как грамотно обосновать отказ в поощрении?
Чем грозит работодателю необоснованный отказ в премировании сотрудника.

Наиболее распространенной мерой мотивации сотрудников является денежная премия. Действительно ли это работает? Как выбрать подходящие критерии премирования? И как не понести ответственность за лишение премии? Читайте об этом в статье.

В Трудовом кодексе сказано, что работодатель поощряет работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности, следующим образом:

объявляет благодарность;
выдает премию;
награждает ценным подарком, почетной грамотой;
представляет к званию лучшего по профессии.

См. также: Японские панели-шторы в европейских интерьерах

Премия занимает особое место в списке поощрений. Это денежное вознаграждение, которое выплачивается сверх установленной заработной платы за трудовые успехи. О том, в каком размере и за какие достижения премировать сотрудников решение принимает руководитель.

При приеме на работу подчиненным следует прояснить следующие детали:

критерии и показатели премирования, т. е. в каких случаях и за что выдается премия;
в каких случаях работодатель имеет право не выплачивать премию;
в каком пункте трудового договора отражены условия о премировании.

Сотрудника следует ознакомить и с Положением о премировании, если оно разработано на вашем предприятии.

Премирование сотрудников как основной способ поощрения

Каждая компания сама разрабатывает систему премирования, определяет критерии выплаты премии, систему мотивации своих сотрудников.

Существуют различные критерии премирования сотрудников. Каждая компания выбирает ту систему, которая будет более эффективной и удобной на практике.

Различают индивидуальные и коллективные показатели. Коллективные делятся на показатели работы всей компании, показатели работы структурного подразделения/отдела и показатели работы бригады, группы, участка. Применяют и иные критерии премирования:

количественные показатели (объем оказанных услуг; размер прибыли; количество произведенной продукции и т.д.);
временные показатели (сданные работы или выполненные услуги в определенный срок, среднее время производства единицы продукции и т.д.);
качественные показатели (количество брака, претензий клиентов, гарантийных случаев, текучка персонала в компании и т.д.);
показатели издержек (оценка затрат на оплату труда, потери прибыли из-за брака и т.д.).

Руководитель сам определяет, какие критерии оценки работы сотрудников для него первоочередные. При выборе следует опираться на следующие вопросы:

Насколько тот или иной показатель важен для успешности и развития компании? Если общий объем производимой продукции будет регулярно повышаться, скажется ли это на росте бизнеса?
Насколько сложно будет измерить, отследить, оценить выбранный показатель? Можно ли автоматизировать сбор данных об этом показателе?
Будет ли понятна система премирования для рядовых сотрудников? Как сделать доступной и понятной каждому систему мотивации?

Редакция журнала «Генеральный директор» рассказывает, как сеть spa-центров изменила систему мотивации сотрудников, введя ежедневную премию в 500 ₽, тем самым увеличила выручку на 30 %.

После выбора критериев оценки работы сотрудников необходимо подготовить внутренний локальный акт – Положение о премировании сотрудников.

Стоит определить будет ли премия входить в систему оплаты труда или являться исключительно поощрением. Так как данная мера носит стимулирующий характер, она выплачивается при достижении определенных показателей. Но существуют примеры, когда компания обязана выплатить все суммы, несмотря ни на что:

Если в положении о премировании не прописано, когда сотрудник может быть лишен премии.
Если в трудовом договоре был указан размер премиальной части, но упущено описание случаев, в которых она выплачивается.

Работодатель может предусмотреть в локальном акте разные виды премий. Некоторые могут включаться в систему оплаты труда, другие – закрепляться как разовые выплаты.

Разграничить зарплатные и единоразовые премии можно так:

Премии, которые входят в систему оплаты труда, выплачиваются за определенную работу по утвержденным показателям и носят регулярный характер.
Разовые премии являются поощрением, их работодатель выплачивает за определенные достижения в труде.

При подготовке Положения о премировании следует учесть 4 пункта:

Условия премирования;
Критерии начисления премиальной выплаты;
Источники финансирования;
Условия, при которых сотрудник может быть лишен поощрения.

Еще один признак того, что премия является частью заработной платы, это указание расходов на нее в фонде оплаты труда в штатном расписании.

Если локальными актами компании установлено, что заработная плата включает оклад и премию, заложены критерии и показатели премирования, то работодатель обязан следовать этим правилам и выплачивать премию в составе заработной платы.
Если работодатель желает оставить за собой право выбора, то необходимо зафиксировать, что у него нет обязанности выплачивать премиальную часть регулярно (ежемесячно).

В Положении следует сформулировать, за что будет выплачиваться премия. Учитываться могут количественные, качественные показатели и иные оценочные критерии. Допустимо выплачивать премию исходя из оценочных субъективных решений непосредственного руководителя, если он считает, что конкретный работник внес особый вклад в общий результат, выполнил поручение повышенной сложности.

Система, при которой в расчет берутся количественные или/и качественные показатели результативности и эффективности работы персонала, является более объективной и удобной. Для каждого сотрудника, должности, штатной позиции разрабатываются ключевые показатели эффективности – KPI. Условия премирования должны учитывать не только интересы бизнеса, но и реальные возможности персонала.

В Положении могут быть указаны только общие принципы премирования, а ключевые показатели разрабатываться для каждого сотрудника отдельно. Такой способ используют для топ-менеджмента, для руководителей готовят карты KPI.

В локальном акте рекомендуется указать, из каких источников будет финансироваться премиальная часть оплаты труда. Поощрение – это не гарантированная выплата, а зависимая от различных показателей сумма. Значит допустимо привязать ее не только к персональному результату, но и к эффективности работы предприятия в целом.

В локальном акте следует прописать критерии, по которым возможно лишение сотрудника поощрения. Депремирование нельзя считать дисциплинарным взысканием. Следовательно, и применение дисциплинарного взыскания с лишением премиальной части одновременно нельзя считать двойным наказанием.

Необходимо прописать в Положении все причины, по которым премия выплачиваться не будет:

невыполнение плана;
повышение издержек компании;
опоздания на работу;
жалобы клиентов компании;
претензии со стороны контрольных органов и т. д.

Одного основания в локальном акте для лишения премии недостаточно. Руководителю следует принять приказ, в котором указать, по каким причинам работнику не выплачивается или урезается премия в данном периоде.

Это зависит от того, какой вариант премирования сотрудников закреплен в локальных актах или трудовых договорах.

Примеры формулировок в локальных актах, исходя из которых, премию можно расценивать как стимулирующую и необязательную:

«Годовая премия выплачивается работникам по результатам достижения ключевых показателей эффективности за год. Данный факт подтверждается оценкой»
«Работнику за отчетный год выплачивается годовая премия, которая рассчитана на основании выполнения по итогам работы в отчетном году ключевых показателей эффективности, установленных работнику советом директоров»
«Размер премии определяется в зависимости от результатов работы сотрудника и финансовых результатов компании»
«Основания для начисления премии – данные статистической отчетности и оперативного учета. Специалисты премируются за снижение плановых убытков»
«За производственные результаты и высокие достижения в труде работникам могут выплачиваться премии, в том числе премия по итогам года. Размер индивидуальной премии каждого сотрудника по итогам года, полугодия, месяца определяется на основании оценки индивидуальных результатов работы сотрудника за отчетный период»
«Премия определяется по усмотрению работодателя и выплачивается по результатам работы работника за отчетный период. Премия по итогам работы выплачивается после закрытия соответствующего финансового года на основе финансовой отчетности юридического лица».

Обоснованием для отказа в выплате сотруднику премиальной части могут выступать 2 фактора, зафиксированные в локальном акте:

Низкая эффективность труда работника. Если работник не достиг показателей, суды не удовлетворят требования о выплате премии.
Низкая эффективность компании. Если компания показала неудачные итоги финансового года, работодатель может не премировать работников.

Ответственность руководителя за необоснованный отказ в премировании

В административном порядке компанию могут оштрафовать на сумму до 50 000 ₽, в случае, если руководитель необоснованно откажет сотруднику в выплате премии при выполнении им всех показателей. Придется выплатить премию, проценты и компенсацию морального вреда.

Если работник обратится в трудовую инспекцию с заявлением о нарушении его трудовых прав, ГИТ может провести в отношении компании внеплановую проверку и привлечь работодателя к административной ответственности.

При этом инспекция может только выявлять нарушения, но не имеет права выдавать предписания о выплате премии.
Как правило, суды отменяют постановления о привлечении к ответственности по статье 5.27 КоАП, поскольку выплата премии – не обязанность работодателя.

Первая инстанция и апелляция признали премии гарантированными выплатами и удовлетворили иск, в том числе взыскали денежную компенсацию за моральный вред. Кассация не согласилась с выводами нижестоящих судов и отказала в иске. У ответчика отозвана лицензия, поэтому трудовые обязанности истца не могли превысить прежний объем работы: оснований для выплаты премии и компенсации морального вреда нет.

В ином случае размер компенсации морального вреда суд определяет, исходя из степени вины работодателя и иных обстоятельств. Иногда суды взыскивают проценты за просрочку выплаты премии в размере не ниже 1/150 ключевой ставки ЦБ за каждый день задержки.