Как контролировать ценообразование и предоставление скидок покупателям

Сегодня мы подготовили статью на тему: "как контролировать ценообразование и предоставление скидок покупателям", а Анатолий Беляков подскажет вам нюансы и прокомментирует основные ошибки.

Как исключить возможные риски на этапе планирования продаж

Планирование продаж – прерогатива коммерческо-маркетинговой службы (подробнее о методике формирования прогнозов реализации см. Как планировать продажи при составлении бюджета). Но, учитывая важность этого процесса, в регламенте коммерческой деятельности следует предусмотреть участие в подготовке плана продаж не только коммерческих, но и финансовых, планово-экономических, а также производственных служб. Это поможет объективно подойти к оценке потенциала рынка, на котором работает компания, с учетом информации о себестоимости продаж и возможностей выпуска продукции. А также позволит исключить умышленные занижения прогнозных объемов реализации.

Как контролировать ценообразование и предоставление скидок покупателям

Данила Актянов , внутренний аудитор дивизиона «Наука и инновации» госкорпорации «Росатом», член Международного института внутренних аудиторов

Видео (кликните для воспроизведения).

Как определить ответственного за управление дебиторской задолженностью

В регламенте коммерческой деятельности компании или ином документе необходимо зафиксировать порядок управления дебиторской задолженностью (подробнее об этом см. Как разработать систему управления дебиторской задолженностью). Если отгрузки в долг не единичны, не будет лишним создать специальное подразделение, отвечающее за текущий мониторинг уровня дебиторки и координацию мероприятий по ее взысканию в соответствии с утвержденным алгоритмом действий, к примеру, подготовка письма-напоминания, письма-претензии, включая процедуры взыскания пеней (подробнее об этом см. Как контролировать состояние дебиторской задолженности).

Изображение - Как контролировать ценообразование и предоставление скидок покупателям proxy?url=https%3A%2F%2Ffd.ru%2Fimages%2Fpopups%2Fschool%2Fschool2

Проверь свои знания и приобрети новые

Изображение - Как контролировать ценообразование и предоставление скидок покупателям proxy?url=https%3A%2F%2Ffd.ru%2Fimages%2Fplaceholder%2Femag_fd

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Чтобы избежать необоснованного роста затрат на персонал, закрепите в регламенте правила, по которым бухгалтерия рассчитывает премии сотрудникам.

Комплект рекомендаций, которые помогут повысить эффективность управления кредитным портфелем.

Выясните, есть ли данные о собственнике, из-за которых банк может отказать компании в кредите.

Воспользуйтесь пошаговой инструкцией для проведения SWOT- анализа

Докажите кредиторам, что компании можно предоставлять длительную рассрочку платежа, убедите банк, что она справится с новыми кредитами и сможет вовремя расплатиться по всем своим обязательствам.

Изображение - Как контролировать ценообразование и предоставление скидок покупателям proxy?url=https%3A%2F%2Ffd.ru%2Fimages%2Fstatblock%2Fcont50

© 2007–2018 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Финансовый директор».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Изображение - Как контролировать ценообразование и предоставление скидок покупателям proxy?url=http%3A%2F%2Fhr-portal.ru%2Fimg%2Fdm%2F11010

В компании должен быть налажен строгий контроль за предоставлением скидок, чтобы через эту щель не «утекало» чрезмерно много прибыли. Первым шагом должен стать анализ распределения выручки по фактическим уровням цен реализации конкретного продукта с учетом всех предоставленных клиентам скидок. Гибкость и разнообразие системы скидок должны в компании сочетаться с достаточно жестким и постоянным мониторингом практики их предоставления. id=”sometext”>

Дифференцированное ценообразование с помощью системы скидок привлекательно тем, что позволяет максимизировать число проданных единиц товара и точнее (без дорогостоящих маркетинговых исследований) определять его истинную экономическую ценность для покупателей — чем более высокую цену удается из клиента «выжать», тем ценнее для него данный продукт или услуга. А это дает возможность точнее строить коммерческую политику на будущее. Практически дифференцированное ценообразование является способом реализации ценовой дискриминации, которая в принципе помогает фирме максимизировать свою прибыль.

К недостаткам дифференцированного ценообразования следует отнести:

  1. частичную потерю руководством фирмы контроля над уровнями своих цен в силу того, что процесс уторговывания передается в руки продавцов и дилеров;
  2. замедление процесса сбыта товаров из-за траты времени на процесс уторговывания;
  3. возможность возникновения недовольства со стороны некоторых клиентов, если они узнают, что кто-то смог купить тот же товар дешевле;
  4. опасность чрезмерно охотного предоставления скидок продавцами ради привлечения покупателей буквально любой ценой, особенно если объем продаж является основой систем премирования.

Практическая реализация дифференцированного ценообразования основывается, как правило, не на торге типа базарного, а на использовании (или неиспользовании) в процессе торга тех или иных стандартных скидок, предусмотренных ценовой политикой фирмы. Такая практика особенно широко распространена во многих странах мира при продаже дорогостоящих товаров типа автомобилей, яхт, мебели, кухонного и сантехнического оборудования.

В результате использования всего набора такого рода скидок конечная цена может стать весьма отличной от исходной — прейскурантной.

На примерах, почерпнутых из американской практики, эксперты компании McKinsey показали, что исходная цена, определенная компанией-производителем, за счет скидок теряет до превращения в цену реальной продажи 40-60% своей величины. В принципе в этом нет ничего страшного — так создается зона ценовой гибкости, благодаря которой даже сугубо затратная цена может быть вполне успешно адаптирована к реальным условиям продаж. Однако надо обратить внимание на то, что эта гибкость затратной цены покупается за счет жертвы прибыли и каждая дополнительно предоставляемая скидка сокращает массу прибыли, получаемую с единицы товара.

Из этого вовсе не следует, что со скидками надо бороться и не предоставлять их покупателям (оптовым или розничным) ни за что и ни при каких условиях. Вывод здесь напрашивается совсем иной: в компании должен быть налажен строгий контроль за предоставлением скидок, чтобы через эту щель не «утекало» чрезмерно много прибыли. И первым шагом в процедуре такого контроля должен стать анализ распределения выручки по фактическим уровням цен реализации конкретного продукта с учетом всех предоставленных клиентам скидок (рис. 1).

Нет тематического видео для этой статьи.
Читайте так же:  Как сочетать цвет кровли и фасада
Видео (кликните для воспроизведения).

Рис 1. Анализ распределения выручки по уровням цен как основа контроля за скидками

Как следует из рис. 1, в данном случае такой анализ позволил установить, что одна и та же продукция компанией в отчетном периоде продавалась по ценам, варьировавшимся в диапазоне 45-95 долл. При этом соотношение максимальной и минимальной цен продаж составило 2,11 раза, средняя цена сформировалась на уровне 67,5 долл. и более половины выручки (53,5%) было получено по ценам ниже средней. Нормальна ли такая ситуация с ценами или нет?

Сразу ответить сложно, хотя слишком широкий диапазон цен, конечно, настораживает — он чреват угрозой претензий со стороны регулирующих органов, например налоговой службы (напомним, что в России Налоговый кодекс ограничивает диапазон различий в цене на один и тот же продукт для разных клиентов величиной в 20%). Однако, скорее всего, при попытке обсудить такой разброс цен с сотрудниками отдела продаж вы услышите, что это абсолютно нормально — просто клиенты, которые приобретали большие партии продукции, получили особенно высокие скидки и потому цены реализации для них оказались столь низкими. Для того чтобы проверить правомерность таких утверждений и более точно оценить ситуацию в данной компании с дифференциацией цен в результате предоставления скидок, ценовой анализ необходимо углубить.

Конкретно речь идет о том, чтобы по каждому типу скидок, предусмотренных ценовым регламентом компании, построить графики, подобные тому, что показан на рис. 2 (очевидно, что у каждого такого графика вертикальная ось будет одна и та же — «Величина скидки в процентах», а горизонтальная будет отражать то основание, к которому привязывается предоставление скидки — объем закупки, срочность платежа, заблаговременность закупки до начала сезона и т.п.).

Рис. 2. Модель анализа правомерности фактически предоставленных скидок (на примере скидок за годовой объем покупок)

На рисунке показано, какие величины скидок имели те или иные клиенты с различными объемами закупок товара за отчетный год. Очевидно, что если бы в компании скидки всегда предоставлялись действительно строго «по заслугам», в жесткой зависимости от годового суммарного объема закупок (т.е. по схеме кумулятивных скидок), то точки, обозначающие конкретных клиентов, на рис. 1 лежали бы предельно близко к диагонали графика. Однако хорошо видно, что в данном случае ситуация носит совершенно иной характер: часть точек лежит заметно ниже диагонали, а довольно много точек расположены выше диагонали и смещены к правой части рисунка — зоне малых объемов закупок.

Иными словами, некоторые клиенты заключили сделки, получив слишком большие скидки, совершенно несоразмерные их объемам закупок (сделки, требующие проверки). И как теперь мы можем оценить организацию работы со скидками в данной компании? Как требующую срочного расследования и корректировки.

В результате такой работы могут быть обнаружены одна или несколько типовых причин предоставления завышенных скидок:

  1. нечеткая система регламентации правил и условий предоставления скидок, когда сотрудники отдела сбыта наделены чрезмерной свободой в области цен и предоставляют скидки «на глазок» в надежде на облегчение процесса переговоров;
  2. неправильная система стимулирования сотрудников отдела сбыта, когда их комиссионные увязаны только с абсолютной суммой заключенных контрактов и потому «сбытовики» стараются заключить контракт о продажах любой ценой, совершенно не заботясь о реальной прибыльности продаж для своей компании;
  3. отсутствие должного запрета на лоббирование интересов покупателей сотрудниками компании, когда опытные сотрудники отделов закупок компаний-клиентов ухитряются за несколько лет создать себе дружеские отношения с влиятельными сотрудниками компании-поставщика (не обязательно даже отдела сбыта) и с их помощью выбивают для своей фирмы повышенные скидки;
  4. недостаточная профилактика «откатов», когда сотрудники отделов сбыта, не опасаясь внимания службы безопасности, по сговору с клиентами предоставляют им завышенные скидки, получая часть сэкономленных клиентами за этот счет сумм в виде «откатов»;
  5. стремление «приручить» выгодного или перспективного клиента в ситуации, когда его благосклонность первоначально нельзя завоевать ничем, кроме сильно сниженной цены.

Все эти причины необходимо соответствующим образом устранять, так как даже пятая из них (кажущаяся внешне вполне рациональной) на самом деле не является оправданной. Да, с помощью чрезмерной скидки с цены такого клиента, может, и удастся заполучить, но ведь он и далее будет требовать, чтобы продажи ему осуществлялись по столь же низкой цене, как при первоначальной закупке. А значит, существует реальная опасность, что этот клиент не будет приносить компании прибыль или прибыльность продаж ему будет существенно ниже приемлемой для компании и заложенной в нормальную цену прайс-листа.

Обратим, однако, внимание на то, что на рис. 2 есть еще одна зона, заслуживающая внимания менеджеров компании — точки ниже диагонали, объединенные в категорию «Клиенты, достойные особого внимания». В ней оказались клиенты, получившие скидки меньше тех, на которые они могли бы претендовать при своем объеме закупок. Это значит, что эти клиенты принесли компании большую прибыльность продаж, чем она рассчитывала получить при установленных в ней ценах. Задача специалистов по сбыту, да и всей компании в целом, состоит в том, чтобы «не спугнуть» этих клиентов, не потерять их, а главное, всеми силами и далее стараться переключать их внимание при переговорах о дальнейших поставках на неценовые условия сотрудничества. Например, предлагать им какие-либо дополнительные бесплатные услуги или лучшие условия организации поставок либо оплаты.

Читайте так же:  Выбираем вентиляционную решетку с обратным клапаном

Таким образом, гибкость и разнообразие системы скидок должны в компании сочетаться с достаточно жестким и постоянным мониторингом практики их предоставления, чтобы предотвратить чрезмерную утечку прибыли через скидки. Еще более рациональным решением является включение в автоматизированные системы управления или хотя бы компьютерные программы учета и оформления сделок специального программного блока контроля за скидками. Этот блок (в принципе его можно создать даже на базе Excel) должен содержать логические операторы, которые выражают систему правил изменения цен с помощью скидок в зависимости от конкретных условий продажи тому или иному клиенту. Сами правила задаются руководством компании после обсуждения с финансовым директором и отделами маркетинга и продаж. Суть работы блока состоит в том, что если запрашиваемая торговым агентом величина скидок и условия, за выполнение которых клиентом они ему предоставляются, не соответствуют правилам, заданным логическими операторами контрольного блока «Скидки», то сделка системой не пропускается, и завершить ее, подготовив договор и финансовые документы, оказывается невозможно.

Соответственно, готовивший эту сделку сотрудник отдела продаж, должен будет обратиться к своему руководству и доказать, что исключение из правил в данном случае целесообразно и выгодно компании, а его начальник должен будет принять (или не принять) на себя ответственность за продажу товара с чрезмерной величиной скидки и, соответственно, заниженной нормой прибыли.

Игорь Bлaдимиpович Липcиц, доктор экономических наук, ординарный профессор и заместитель декана Высшей школы менеджмента ГУ BШЭ.

Изображение - Как контролировать ценообразование и предоставление скидок покупателям proxy?url=http%3A%2F%2Ffreelancehack.ru%2Fwp-content%2Fuploads%2F2017%2F08%2Fsales-300x225

Решение объединяет основные способы контроля продаж, от проверки на достоверность планов по реализации товаров до защиты клиентской базы и анализа эффективности ассортиментной политики. Предложенные рекомендации помогут снизить риски злоупотреблений в этой сфере, а также избежать неоправданного роста дебиторской задолженности.

Для большинства компаний, занимающихся сбытовой деятельностью, вне зависимости от отрасли их хозяйствования и масштабов, предложенное решение может быть применено в качестве универсального и в этом его основное преимущество. Из недостатков стоит отметить общий рекомендательный характер предложенного подхода.

Если менеджеров по продажам не контролировать, то они вполне могут принимать ключевые для компании решения в свою пользу и на условиях, не всегда приемлемых для бизнеса. Например, предоставить клиенту значительную скидку или отсрочку платежа, предварительно получив вознаграждение в конверте. Результаты подобных действий не заставят себя долго ждать – скидки «съедят» всю маржу , а сама продукция окажется отгруженной на условиях отсрочки платежа сомнительным и непроверенным контрагентам. Как результат, возрастет безнадежная дебиторская задолженность .

Избежать негативных последствий поможет детальная регламентация бизнес-процессов коммерческой деятельности. Как правило, достаточно одного регламента продаж. В нем следует дать описание основных бизнес-процессов (планирование продаж, предоставление скидок и отсрочки платежа, отгрузка продукции и т. д.), а также контрольных процедур, позволяющих снизить риски до приемлемого уровня. Чтобы обеспечить повседневный контроль исполнения регламента, потребуется дополнить должностные инструкции ответственных сотрудников обязанностями по реализации контрольных процедур.

Как исключить возможные риски на этапе планирования продаж

Планирование продаж – прерогатива коммерсантов (подробнее о методике формирования прогнозов реализации см. Как планировать продажи при составлении бюджета ). Но, учитывая важность этого процесса, в регламенте коммерческой деятельности следует предусмотреть участие в подготовке плана продаж не только коммерсантов, но и бухгалтера. Это поможет объективно подойти к оценке потенциала рынка, на котором работает компания, с учетом информации о себестоимости продаж и возможностей выпуска продукции. А также позволит исключить умышленные занижения прогнозных объемов реализации.

Чтобы избежать рисков такого рода, при подготовке плана продаж должны быть учтены:

  • данные по реализации за предыдущий период текущим клиентам и планы коммерсантов по привлечению новых заказчиков;
  • состояние рынка и имеющиеся колебания спроса на продукцию (при наличии сезонной специфики);
  • расходы на продвижение продукции.

Кроме того, в регламенте следует предусмотреть такую контрольную процедуру, как регулярный план-факт анализ исполнения плана продаж.

Как контролировать ценообразование и предоставление скидок покупателям

Чтобы процесс ценообразования в компании сделать прозрачным, а политику предоставления скидок регулируемой, в регламенте коммерческой деятельности следует установить правила формирования и пересмотра прайс-листа на продаваемую продукцию. Это позволит избежать неоправданного завышения или занижения стоимости реализуемой продукции.

Не будет лишним обязать сотрудников согласовывать цены на этапе как установки, так и пересмотра. Так можно будет формировать прайс-лист с учетом информации о себестоимости продукции и требуемой маржинальной прибыли.

Особое внимание в регламенте необходимо уделить правилам предоставления скидок, установив четкие критерии, от которых зависит их размер, например, объем закупки и условия оплаты; отсутствие пророченной задолженности и т. д. В этом случае размер скидки для конкретного клиента будет варьироваться в зависимости от его попадания в ту или иную категорию.

Читайте так же:  Как контролировать процессы обслуживания и ремонта оборудования

Лично контролируйте предоставляемые скидки покупателям. Проверьте их обоснованность и соответствие установленным правилам. Несоблюдение процедур – это сигнал для приостановки отгрузки и подготовки пояснений со стороны менеджера, отвечающего за продажу.

Совет: чтобы избежать злоупотреблений, функции планирования и контроля лучше разделить между разными подразделениями

Те, кто планирует, не должны контролировать исполнение соответствующих планов. И наоборот. Функции планирования и контроля исполнения можно разделить между подразделениями, оценка результативности которых существенно отличается (бонусы по итогам работы начисляются по совершенно разным показателям). Например, менеджеры по продажам. Первые премируются в зависимости от объемов реализованной продукции, а вторые – по результатам выполнения плана выпуска.

Продажа на условиях коммерческого кредита – составная часть стратегии по расширению доли рынка. Между тем бесконтрольное предоставление отсрочек приведет к росту просроченной дебиторской задолженности и снижению качества финансовых показателей. Поэтому следует установить конкретные правила отгрузки в долг. Обычно они регламентируются кредитной политикой. Оптимально разделить клиентов на группы и присвоить им кредитный рейтинг в зависимости от уровня их платежеспособности. Основой для рейтинга может служить балльная система, учитывающая следующие факторы:

  • историю взаимоотношений компании с клиентом;
  • регулярность и объемы закупок продукции компании;
  • наличие признаков риска (адрес массовой регистрации, номинальный директор, незавершенные судебные споры и т. д.);
  • показатели бухгалтерской отчетности клиента и рассчитанные на ее основе финансовые показатели (размер чистых активов , коэффициент текущей ликвидности , оборачиваемость кредиторской задолженности и т. д.).

Балльная система оценки позволит разделить клиентов по группам, для которых будут установлены свои правила отгрузки. Например:

  • группа «А» (высокая кредитоспособность) – наиболее благоприятные условия по предоставлению отсрочки;
  • группа «Б» (средняя кредитоспособность) – минимальная отсрочка;
  • группа «В» (сфера риска) – отгрузка только на условиях 100-процентной предоплаты.

Соответственно, в текущем режиме должна исполняться контрольная процедура по проверке обоснованности предоставленных клиенту рейтинга и отсрочки платежа. Контролируйте исполнение данной процедуры. Если выявили факт нарушения установленных правил, приостановите отгрузку продукции клиенту.

Как определить ответственного за управление дебиторской задолженностью

В регламенте коммерческой деятельности компании или ином документе необходимо зафиксировать порядок управления дебиторской задолженностью. Если отгрузки в долг не единичны, не будет лишним создать специальное подразделение, отвечающее за текущий мониторинг уровня дебиторки и координацию мероприятий по ее взысканию в соответствии с утвержденным алгоритмом действий, к примеру, подготовка письма-напоминания, письма-претензии, включая процедуры взыскания пеней (подробнее об этом см. Как контролировать состояние дебиторской задолженности ).

Во избежание утери клиентской базы при переходе «сейлза» к конкуренту следует внедрить IT-контроли , предусматривающие доступ менеджера по продажам только к данным по тем контрагентам, которых он курирует, и ограничивающие возможности для какого-либо копирования информации.

Кроме того, служба безопасности компании должна периодически проверять покупателей – нет ли личных связей между ними и ведущими менеджерами компании. Это позволит исключить ситуацию, когда основной объем продукции приобретается такими аффилированными фирмами за копейки, а затем уже перепродается конечным потребителям.

Несоблюдение компанией сроков исполнения заказов – одна из основных причин ухода клиентов к конкурентам. Поэтому важно наладить регулярный мониторинг реализации заказов и проводить выборочную проверку уже исполненных. Так можно выявить недоработки, которые допускают менеджеры по продажам, и предотвратить недополученные заказы в будущем.

Функции по ведению клиента и контролю исполнения заказа следует разграничить между сотрудниками. К примеру, проверку допустимо поручить работнику, не участвующему в процессе исполнения заказа.

По окончании отчетного периода бухгалтер может ранжировать выполненные заказы по прибыли и на основании этого рекомендовать коммерсантам расширить продажи конкретного товара определенным клиентам или свернуть убыточные позиции.

Реализацию заказов, как и всей сбытовой деятельности в целом, сделать более эффективной позволят также и ключевые показатели эффективности (KPI) менеджеров по продажам. При этом следует помнить, что эти показатели не должны быть привязаны только к объему реализации. В противном случае возможны продажи ради продаж, без учета получаемого финансового результата, или даже фиктивные отгрузки с последующим возвратом товара.

В основу карты ключевых показателей эффективности менеджеров целесообразно заложить маржинальную прибыль от сделки по продаже, дополнив показателями о состоянии уровня дебиторской задолженности.

Кроме этого, для повышения рентабельности продаж и своевременности исполнения заказов необходим и контроль эффективности контрольных процедур.

Контроль за скидками как способ предотвращения потерь прибыли

Дифференцированное ценообразование с помощью системы скидок привлекательно тем, что позволяет максимизировать число проданных единиц товара и точнее (без дорогостоящих маркетинговых исследований) определять его истинную экономическую ценность для покупателей — чем более высокую цену удается из клиента “выжать”, тем ценнее для него данный продукт или услуга. А это дает возможность точнее строить коммерческую политику на будущее. Практически дифференцированное ценообразование является способом реализации ценовой дискриминации, которая в принципе помогает фирме максимизировать свою прибыль.

К недостаткам дифференцированного ценообразования следует отнести:

  • — частичную потерю руководством фирмы контроля над уровнем своих цен в силу того, что процесс уторговывания передается в руки продавцов и дилеров;
  • — замедление процесса сбыта товаров из-за траты времени на процесс уторговывания;
  • — возможность возникновения недовольства со стороны некоторых клиентов, если они узнают, что кто-то смог купить тот же товар дешевле;
  • — опасность чрезмерно охотного предоставления скидок продавцами ради привлечения покупателей буквально любой ценой, особенно если объем продаж является основой систем премирования.
Читайте так же:  Есть решение 30 идей дизайна квартиры 18 кв. м

Практическая реализация дифференцированного ценообразования основывается, как правило, не на торге типа базарного, а на использовании (или неиспользовании) в процессе торга тех или иных стандартных скидок, предусмотренных ценовой политикой фирмы. Такая практика особенно широко распространена во многих странах мира при продаже дорогостоящих товаров типа автомобилей, яхт, мебели, кухонного и сантехнического оборудования.

В результате использования всего набора такого рода скидок (важнейшие из которых мы рассмотрели выше) конечная цена может стать весьма отличной от исходной — прейскурантной. Исходная цена, определенная компанией-производителем, за счет скидок порой теряет до превращения в цену реальной продажи 40-60% своей величины. В принципе в этом нет ничего страшного — так создается зона ценовой гибкости, благодаря которой даже сугубо затратная цена может быть вполне успешно адаптирована к реальным условиям продаж. Однако надо обратить внимание на то, что эта гибкость затратной цены покупается за счет жертвы прибыли. Каждая дополнительно предоставляемая скидка сокращает массу прибыли, получаемую с единицы товара.

Из этого вовсе не следует, что со скидками надо бороться и не предоставлять их покупателям (оптовым или розничным) ни при каких условиях. Вывод здесь напрашивается совсем иной: в компании должен быть налажен строгий контроль за предоставлением скидок, чтобы через эту щель не “утекало” чрезмерно много прибыли. И первым шагом в процедуре такого контроля должен стать анализ распределения выручки по фактическим уровням цен реализации конкретного продукта с учетом всех предоставленных клиентам скидок.

В частности, такой анализ позволил установить, что одна и та же продукция продавалась компанией в отчетном периоде по ценам, варьировавшимся в диапазоне 45—95 долл. При этом соотношение максимальной и минимальной цен продаж составило 2,11 раза, средняя цена сформировалась на уровне 67,5 долл, и более половины выручки (53,5%) было получено при продаже по ценам ниже средней. Нормальна ли такая ситуация с ценами?

Сразу ответить сложно, хотя слишком широкий диапазон цен, конечно, настораживает — он чреват угрозой претензий со стороны регулирующих органов, например, налоговой службы. Напомним, что Налоговый кодекс РФ во многих случаях ограничивает диапазон различий в цене на один и тот же продукт для разных клиентов величиной в 20%. Однако, скорее всего, при попытке обсудить такой разброс цен с сотрудниками отдела продаж вы услышите, что это абсолютно нормально. Они объяснят, что просто клиенты, которые приобретали большие партии продукции, получили особенно высокие скидки и потому цены реализации для них оказались столь низкими. Для того чтобы проверить правомерность таких утверждений и более точно оценить ситуацию с дифференциацией цен в результате предоставления скидок, ценовой анализ необходимо углубить.

Конкретно речь идет о том, чтобы по каждому типу скидок, предусмотренных ценовым регламентом компании, построить графики. Верти кальная ось на них будет одна и та же — “Величина скидки в процентах”, а горизонтальная будет отражать то основание, к которому привязывается предоставление скидки. Это может быть объем закупки, срочность платежа, заблаговременность закупки до начала сезона и т.п.

Очевидно, что если бы в компании скидки всегда предоставлялись действительно строго “по заслугам”, в жесткой зависимости от годового суммарного объема закупок (т.е. по схеме кумулятивных скидок), то точки, обозначающие конкретных клиентов, на таком графике располагались бы близко к диагонали графика. Однако часто ситуация носит совершенно иной характер: часть точек лежит заметно ниже диагонали, а многие точки расположены выше диагонали и смещены к правой части рисунка — зоне малых объемов закупок. Это говорит о том, что некоторые клиенты заключают сделки, получив слишком большие скидки, совершенно несоразмерные их объемам закупок (сделки, требующие проверки). И как теперь мы можем оценить организацию работы со скидками в данной компании? Как требующую срочного расследования и корректировки.

В результате такой работы могут быть обнаружены одна или несколько типовых причин предоставления завышенных скидок:

Все перечисленные причины необходимо соответствующим образом устранять, так как даже последняя из них (кажущаяся внешне вполне рациональной) на самом деле не является безобидной. Да, с помощью чрезмерной скидки с цены такого клиента, может и удастся заполучить, но ведь он и далее будет требовать, чтобы ему продавали товар по столь же низкой цене. А значит, существует реальная опасность, что этот клиент не будет приносить компании необходимую прибыль.

Обратим, однако, внимание на то, что на упомянутом выше графике может обнаружиться еще одна зона, заслуживающая внимания менеджеров компании — точки ниже диагонали, объединенные в категорию “Клиенты, достойные особого внимания”. В ней окажутся клиенты, получившие скидки меньше тех, на которые они могли бы претендовать при своем объеме закупок. Это значит, что они принесли компании большую прибыльность продаж, чем она рассчитывала получить при установленных прейскурантных ценах. Задача специалистов по сбыту, да и всей компании в целом, состоит в том, чтобы “не спугнуть” этих клиентов, не потерять их, а главное, всеми силами и далее стараться переключать их внимание при переговорах о дальнейших поставках на неценовые условия сотрудничества. Например, предлагать им какие-либо дополнительные бесплатные услуги или лучшие условия организации поставок либо оплаты.

Читайте так же:  Устройство теплицы на балконе

Итак, гибкость и разнообразие системы скидок должны в компании сочетаться с достаточно жестким и постоянным мониторингом практики их предоставления, чтобы предотвратить чрезмерную “утечку” прибыли. Еще более рациональным решением является включение в автоматизированные системы управления или хотя бы компьютерные программы учета и оформления сделок специального программного блока контроля над скидками. Этот блок (в принципе его можно создать даже на базе Excel) должен содержать логические операторы, которые выражают систему правил изменения цен с помощью скидок в зависимости от конкретных условий продажи тому или иному клиенту. Сами правила задаются руководством компании после обсуждения с финансовым директором и отделами маркетинга и продаж. Суть работы блока состоит в том, что если запрашиваемая торговым агентом величина скидок и условия их предоставления не соответствуют правилам, заданным логическими операторами контрольного блока “Скидки”, то сделка системой не пропускается, и завершить ее, подготовив договор и финансовые документы, оказывается невозможно.

Соответственно, готовивший эту сделку сотрудник отдела продаж должен будет обратиться к своему руководству и доказать, что исключение из правил в данном случае целесообразно и выгодно компании. Его начальник должен будет принять на себя ответственность за продажу товара с чрезмерной величиной скидки и, соответственно, заниженной нормой прибыли (или отказаться от предоставления данной скидки).

Изображение - Как контролировать ценообразование и предоставление скидок покупателям proxy?url=https%3A%2F%2Fwww.metalika.ua%2Fsites%2Fdefault%2Ffiles%2Fimagecache%2F250x250%2Fnails%2Fmetal-articles%2Fdinamika78

Всем нам кажется, что в предоставлении скидок покупателям ничего страшного нет. Так мы формируем лояльность потребителей и привлекаем новых клиентов, расскажет вам любой продавец. Тут сложно возразить. Без предоставления скидок ряду «лояльных» клиентов сложно представить успешные продажи в современном мире. Дифференцированное ценообразование в металлоторговле очень распространено. Практически каждый клиент, покупая то или иное количество металла, может получить свою (в зависимости от объема) скидку от розничной цены за тонну продукции. Такой подход, с одной стороны, позволяет максимизировать число проданных единиц товара и точнее (без сложных маркетинговых исследований) определить его истинную ценность для покупателя: чем более высокую цену удается получить с клиента, тем ценнее для него данный товар. Вспомните периоды острого дефицита металлопроката строительного сортамента или листового проката. Цены в эти промежутки времени превосходили аналоги по рынку.

Дифференцированное ценообразование позволяет максимизировать прибыль компании. Но, несмотря на свою распространенность (в частности, в металлоторговле), дифференцированное ценообразование имеет ряд недостатков и при неумелом использовании может принести компании больше вреда, чем выгод. Основные причины этого могут заключаться в следующем:

Дифференциация ценообразования в торговой компании основывается на использовании в процессе торгов стандартных скидок, предусмотренных ценовой политикой компании. В результате использования всей системы скидок конечная цена может отличаться от начальной, обозначенной в прайс-листе. Вот как выглядит типовой прайс-лист во многих металлоторговых компаниях:

Табл. 1. Типовой прайс-лист металлоторговой компании

Различия в стандартной системе ценообразования при продаже металла могут существовать в границах предельных объемов приобретаемой продукции (например, нижняя граница может быть расширена от 1 тонны до 3 тонн и пр.). При этом общий подход в дифференциации цен остается неизменным. Таким образом, за счет скидок различным категориям потребителей розничная цена металлотрейдера теряет от 5 % до 10 % своей первоначальной стоимости. И в этом нет ничего страшного. Так создается зона ценовой гибкости, благодаря которой даже самая высокая цена может быть вполне успешно адаптирована к реальным условиям продаж. Однако надо обратить внимание на то, что эта гибкость цены выступает в противовес прибыли металлотрейдера и каждая дополнительно предоставляемая скидка сокращает массу прибыли, получаемую с тонны проданной продукции.

Конечно, компании вовсе не следует бороться со скидками как таковыми, полностью отказываясь от практики их предоставления. С другой стороны, абсолютно необходимо наладить строгий контроль над предоставлением скидок, чтобы через эту «лазейку» компания не теряла чрезмерно много прибыли. Первым шагом в процедуре контроля должен стать анализ распределения выручки по фактическим ценам реализации товаров. Допустим, мы обладаем данными по результатам продаж за 15 календарных дней в различных ценовых диапазонах:

Табл. 2. Продажи металлоторговой компании в различных ценовых диапазонах

Изображение - Как контролировать ценообразование и предоставление скидок покупателям 78954663
Автор статьи: Анатолий Беляков

Добрый день. Меня зовут Анатолий. Я уже более 7 лет работаю прорабом в крупной строительной компании. Считая себя профессионалом, хочу научить всех посетителей сайта решать разнообразные вопросы. Все данные для сайта собраны и тщательно переработаны для того чтобы донести в удобном виде всю требуемую информацию. Однако чтобы применить все, описанное на сайте желательно проконсультироваться с профессионалами.

Обо мнеОбратная связь
Оцените статью:
Оценка 5 проголосовавших: 6

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here