Как эффективно управлять персоналом

Сегодня мы подготовили статью на тему: «как эффективно управлять персоналом», а Анатолий Беляков подскажет вам нюансы и прокомментирует основные ошибки.

Как эффективно управлять персоналом: 10 советов для руководителя (+ видео)

Как изменить ситуацию, если коллектив не слажен, а вам важен результат совместной работы всех сотрудников.

Из нашей статьи вы узнаете: «Как эффективно управлять персоналом», а так же как не допустить самых распространенных ошибок. На эти и на другие вопросы вы найдете ответы в этой полезной заметке.

10 советов для руководителя, как сплотить коллектив

Совет № 1. Не продвигайте отдельных сотрудников в должности даже за большие заслуги

Если сотрудник начал работать за двоих и превзошел свои показатели за последние несколько лет – то это повод задуматься, не нацелен ли он на повышение. Вам нужно четко обозначить свою позицию, сможет ли этот сотрудник продолжать работать в том же ритме все оставшееся время – иначе повышение будет бессмысленно.

Запомните, управление персоналом – это сложный процесс, намного лучше за эффективную работу выписать единовременную материальную помощь. А планировать повышение лучше по объективным показателям работы и личностным качествам сотрудников.

Совет № 2. Не откладывайте решение в «долгий ящик»

Возьмите себе за правило – принимать решение здесь и сейчас. Если по натуре вы не решительный руководитель – то можно применить следующее простое упражнение – представьте, что решение вы не приняли, проговорите про себя все, что не случиться из-за непринятия данного решения. Таким нехитрым образом можно эффективно управлять персоналом.

Совет № 3. Развивайте у своих сотрудников желание развиваться и не стоять на месте

Со временем сотрудники набираются опыта и теряют желание развиваться и зацикливаются на уже имеющихся знаниях и умениях. А сотрудники со стажем отказываются внедрять нововведения и методы. Поэтому, если среди сотрудников появился человек, который всегда находится в саморазвитии, посещает курсы и семинары, то за такого человека надо держаться, он еще покажет себя ответственным руководителем.

Совет № 4. Поощряйте инициативу сотрудников в применении инноваций

Эффективно управлять персоналом не так-то просто. Если среди сотрудников вашей фирмы есть креативщики, то их очень сложно подогнать под определенные рамки. Очень часто они работают по своим правилам и живут по своим законам. Хороший руководитель будет держаться за таких сотрудников, и создавать для них тепличные условия. Будет намного лучше, если эти работники будут находиться в отдельном крыле или офисе, поскольку все остальные сотрудники будут им завидовать, а это вызовет только разлаженность в коллективе. Но может так получиться, что креативные сотрудники, достигнут определенного уровня развития, именно в вашей фирме и тогда они будут стремиться сменить место работы на новое. Нет смысла их задерживать, так как ни чего нового они уже не смогут внести, будет намного лучше их уволить и продолжать искать новые креативные умы.

Совет № 5. На несложную работу принимайте стандартных сотрудников

Отвечая на распространенный вопрос как руководителя начать эффективно управлять своим персоналом, можно дать точный ответ. Не стремитесь найти на обычную должность сотрудника с повышенными знаниями и умениями. Такие сотрудники обойдутся вам намного дороже, а будут выполнять обычную работу, которая не требует определенных знаний и умений. Так вы сбережете бюджет компании и создадите костяк, который не будет стремиться найти новое место работы, а будет хотеть развивать и продвигать свою компанию вперед.

Совет № 6. Воспитывайте сотрудника с нуля, только если вы уверены, что не сможете его нигде найти

Нет смысла вкладываться в развитие молодого сотрудника, если нет точной уверенности, что он останется у вас навсегда и при этом, вы точно уверены, что у вас будет возможность нанять специалиста с должным уровнем подготовки. Но если ваша компания и ее услуги уникальны, то найти сотрудника на замену будет почти не возможно, только в этом случае нужно подготавливать сотрудника с нуля. Только в этом случае управление персоналом будет носить рациональный корень.

Совет № 7. Создайте точную разнарядку выполненных работ

Эффективно управлять персоналом вам поможет следующий способ – необходимо каждому начальнику отдела дать план определенных работ, которые сотрудники должны выполнить за отведенный отрезок времени и назначить за этот объем работ общую сумму, которая будет распределяться начальником. Таким образом, сотрудники вынуждены будут завершить работу в срок или даже раньше него. А привлечение новых работников будет вести к общему снижению зарплаты.

Так все сотрудники будут стремиться помогать друг другу, чтобы раньше закончить контракт.

Совет № 8. Все денежные вопросы должны стать максимально прозрачными

Зарплатные ведомости должны быть в общем доступе, причем там должна быть указана заработная плата всех сотрудников. Все сотрудники должны понимать, почему кому-то назначена материальная помощь или премия, в ведомости должно прописываться причины. Если даже при этом, кто-то будет не доволен своей заработной платой, то можно предоставить сводку средних зарплат среди работников данной сферы на других предприятиях. Таким образом, сотрудник должен понять, что это общий уровень по стране или региону.

Совет № 9. Итоги года или квартала объявлять на общем собрании

При этом управление персоналом должно заключаться в следующем – отчитываться должны все сотрудники начальникам своих отделов – по схеме:

Нет тематического видео для этой статьи.

1. План.
2. Результат.
3. Планы на дальнейшую работу.

При этом, если у отдельных сотрудников есть идее по усовершенствованию процесса работы, их выступления можно вынести на общее собрание. Таким образом, управление персоналом станет более эффективно, а каждый сотрудник будет стремиться развиваться и не стоять на месте.

Совет № 10. Нацеливание на результат

Эффективно управлять персоналом вам поможет простой способ. Каждый сотрудник должен знать, что по окончанию работы его ждут хорошие премиальные и будет лучше, если это будут конкретные суммы. Так, сотрудник будет стремиться к поставленной начальством цели. И если он завершит работу качественно и в срок, то премия может быть и увеличена.

Если соблюдать все выше описанные советы, то можно быть точно уверенным, что ваша компания будет процветать. А сотрудники будут единым слаженным коллективом.

Мотивация и эффективное управление персоналом (видео):

Д. Горячева, кандидат психологических наук,

фирма “Роэл Консалтинг”, Российская консультационная группа

“Один в поле не воин”. Особенно на поле реформ и инноваций. Каждый директор хочет видеть рядом с собой сплоченную команду единомышленников, работающую слаженно и согласованно. Как создать такую команду? Что делать, когда общее понимание целей и задач есть, а согласованная работа не получается?

“Единомышленники” – это люди, которые мыслят одинаково, то есть одинаково представляют себе цель своей работы, ее этапы и задачи, одинаково смотрят на средства достижения этих целей, разделяют близкие ценности и имеют приблизительно похожее мировоззрение.

Единство взглядов на производственные цели и задачи представляется на первый взгляд очевидным (“если мы вместе работаем, значит знаем зачем это делаем”). Однако практика показывает, что 30 членов команды назовут приблизительно 15 различных целей вместо 5-6, то есть единство в этом случае выглядит весьма относительным.

Для появления небольшого числа (5-6 стратегических и чуть больше тактических) разделяемых всеми целей необходимо использовать практику коллективной выработки целей, обсуждать с членами своей команды возможные варианты развития предприятия и согласовывать сроки выполнения. Руководителю полезно также поинтересоваться, насколько реальными кажутся подчиненным поставленные цели и сроки, каким представляется результат, какие опасения тревожат людей (не хватит материальных ресурсов, знаний, слаженности в работе, слишком многое зависит от внешних факторов), какие трудности могут встретиться на пути и какими мерами можно их компенсировать. Все эти вопросы требуют регулярного выявления и обсуждения на совещаниях, и только после этого можно говорить о едином видении целей предприятия.

Еще больший разброс мнений мы получим относительно личных целей, которые естественным образом присутствуют в процессе совместной деятельности и требуют своего удовлетворения. Традиционно выделяют три большие группы человеческих потребностей и соотносят с ними цели:

• материальные (потребности в выживании и безопасности, стабильности и надежности в жизни). Соответствующие им цели: материальное благосостояние, справедливая заработная плата, уверенность в завтрашнем дне, не бояться соперников, дать образование детям, обеспечить старость, получить квартиру и т.д.
• потребность в единстве, общности, в данном случае в принадлежности к организации, а также в почете и уважении. Соответствующие им цели: работать в коллективе в коллегиальной атмосфере, общаться с людьми, получать признание коллег, руководителей, иметь перспективу роста, сделать карьеру, быть нужным людям и т.д.
• потребность в самовыражении (в самостоятельности на рабочем месте, в самоутверждении, в самовыражении через работу, в обучении). Соответствующие им цели: возможность принимать важные решения на своем рабочем месте, личная ответственность за порученное дело, достижение успеха, иметь собственное лицо, собственное “Я”, получать удовлетворение от работы, участвовать в творческих группах по решению проблем, повышать квалификацию и образовательный уровень и т.д.

Каждый человек имеет индивидуальный набор целей, который необходимо учитывать в частности при введении контрактной системы (например часть заработной платы субсидировать на образование детям, поручить работу от результата, но со свободным графиком посещения, заключить бессрочный контракт, отказаться от системы испытательных сроков, если это вызывает слишком сильный стресс у работников и т. д.).

Каждый коллектив также имеет специфическую картину наиболее часто встречающихся целей, которая определяет умонастроения его членов, так называемый “дух коллектива”. Руководителю следует знать это для того, чтобы определить временную последовательность введения инноваций, говорить с людьми “на их языке”, то есть на языке значимых для них целей. Например на предприятии, где наиболее значимыми являются надежность и справедливая заработная плата, а стремление к самостоятельности, персональной ответственности и творчеству выражено только у немногих, при проведении инноваций следует начинать с введения новой системы оплаты труда от результата, а делегирование полномочий проводить постепенно по мере готовности персонала. В другом коллективе, страдающем от “болезни быстрого роста”, самым первым шагом должно стать введение гибкой системы управления (создание временных творческих групп по решению проблем), которая дает возможности для немедленного проявления инициативы и творчества, а затем разрабатывать новую организационную структуру и делегировать полномочия.

Необходимость согласования представлений о средствах достижения поставленных целей возникает тогда, когда команда рассматривает нетрадиционные способы финансовой и коммерческой деятельности. Продажа или сдача здания заводоуправления в аренду, игра на бирже, организация лотереи могут вызвать психологический шок у работников и полное неприятие политики инноваций. Даже такая простая вещь, как замена старых ЭВМ на персональные компьютеры вызывает скрытое сопротивление. Кто-то боится потерять свою власть, остаться невостребованным, не справиться с порученным делом, показаться некомпетентным, отсталым, кому-то трудно дается переобучение и он неуверен в себе.

В этом случае главный аргумент руководителя- выгодность проектов, их экономическая обоснованность. Необходимо представить эти расчеты в удобной для понимания форме, а также обсудить возникшие у членов команды опасения и объяснить, какую выгоду получит конкретно каждый из присутствующих (процент от увеличения прибыли, от экономии ресурсов, уменьшения затрат и т.д.)

Если поставленные задачи пугают своей объемностью, кажутся невозможными, то справиться с этим можно с помощью несложного приема разбиения целей: большие цели делим на малые, малые- на незначительные. За каждой целью закрепляется исполнитель, назначаются сроки – и можно приступать к выполнению, как говорится, “с понедельника”.

Ценности, разделяемые всеми членами команды, удобно представлять в виде лозунгов, коротких, ясных, иногда парадоксальных. Лозунгов может быть несколько – для внешнего мира и для себя. Для внешнего мира лозунг фирмы выражает ту миссию, которую она выполняет (что мы даем потребителю). Он может быть частью рекламного имиджа, войти в рекламные буклеты, а также стать основой клиентной ориентации фирмы.

Лозунг “для внутреннего употребления” не обязательно должен быть известен за пределами предприятия, но на самом предприятии его должен знать каждый. Он выражает суть отношений внутри коллектива, отношение к работе, отвечает основным интересам людей.

Вот несколько лозунгов, родившихся на российских предприятиях:

“Выжить и научиться жить хорошо”.

“Решаю как собственник – делаю как хозяин”.

“Нам денег не надо – работу давай”

“Прежде чем подумать – посчитай!”

“Сохраним свое, сохранив – преумножим”

Когда “единомыслие” или, говоря языком современного западного менеджмента, философия команды и предприятия в целом сформирована, наступает время определить правила, по которым происходит взаимодействие внутри команды. Это нормы принятия и реализации управленческих решений, а также принятые модели поведения. Среди них: авторитарное или коллегиальное принятие решений, постоянный контроль первого лица или делегирование полномочий, оплата труда, система вознаграждений и штрафов, принципы контроля по результатам. Часть этих правил носит официальный декларируемый характер, другаяне осознается теми, кто по ним “играет”.

Существует несколько довольно распространенных вредных правил:

• “не высовывайся”,
• “инициатива наказуема”,
• “кто везет – на том и ездят”,
• “начальник всегда прав”,
• “все равно ничего изменить нельзя”.

Правила могут содержать в себе противоречия, приводящие к постоянно повторяющимся проблемам в коллективе. Например, лидера выбирают на основании его авторитета, а требуют от него умения организовывать и поддерживать коммуникации, продуктивное общение, способствовать возникновению свободных дискуссий. Понятно, что не каждый авторитетный человек обладает подобными качествами, и коллектив постоянно “трясет” от выражений недоверия и перевыборов. В другом случае члены команды считают, что конфликты мешают работе и должны быть сведены к минимуму, но при зтом настаивают на открытом и честном общении, которое невозможно без принятия конфликта как одной из форм продуктивного решения проблем.

По большей части члены команды не задумываются о существовании подобных негласных предписаний, считают их чем-то объективным либо пришедшим из прошлого (70-90% опрошенных нами участников команд на российских предприятиях считают, что источник этих правил лежит вне них, 10-25% – что правила создают они сами).

Основная задача при работе с негласными правилами состоит в том, чтобы выявить их (путем опроса членов своих команд), тем самым сделав доступными сознанию “играющих” по ним людей, и предложить построить модель организации, отвечающую их желаниям.

На вопрос: “Какими качествами должна обладать организация, в которой Вам хотелось бы работать?” – большинство опрошенных членов команд, как правило, отвечают, что организация должна быть: стабильная (должна постоянно поддерживать своих членов, обеспечивая им большую стабильность, но быть гибкой по отношению ко внешнему миру, все время приспосабливаться к его потребностям); справедливая, то есть открытая (иметь одни правила для всех, давать возможность получить любую информацию) и четкая (правила должны неукоснительно исполняться всеми); сплоченная (чтобы всех объединял командный дух, дух партнерства, и чтобы принадлежать к ней было почетно) развивающаяся (дающая возможность расти и творчески развиваться своим членам).

Очень важно, чтобы в коллективе появилась уверенность, что он сам являются творцом своей организации, и этот деятельный оптимистичный настрой отразится на всех сферах жизни предприятия, в том числе и на производственной. “Правила игры” являются наиболее не проработанной сферой на большинстве российских предприятий. Работа с ними осложняется еще и тем, что участники команды считают эти правила частью себя, а переделывать себя – одно из самых трудных занятий.

Следующим шагом является закрепление принятой всеми участниками команды модели организации в организационной структуре. Необходимо определить принципы организационного строения, скоординировать действия отдельных участников и подразделений, распределить роли и ответственность, которые закрепляются в должностных инструкциях.

Для большей динамичности организации рекомендуется использовать гибкую систему управления персоналом, ориентированную на решение конкретных проблем. Структурными единицами в этой системе являются творческие группы, создаваемые для решения конкретной проблемы и существующие до тех пор, пока данная проблема не решена. После этого творческая группа распускается, а ее члены участвуют в работе над другими проектами в составе новых творческих групп.

Условиями для создания подобных групп являются: четкая формулировка основных задач для каждого компетентного сотрудника, границ его персональной ответственности условий замещения его другими сотрудниками согласование целей отдельно с каждым сотрудником (через руководителя команды согласуются индивидуальные цели, сроки и степень персональной ответственности, основные обязанности и условия замещения) невозможность постановки цели без указания сроков выполнения, ее подробного описания и указания масштабов (количественные описания), невозможность постановки цели без указания на степень персональной ответственности.

Творческие группы наделяются в высшей степени личной ответственностью и полномочиями самоуправления. Очень важно, чтобы вместе с заданиями делегировались полномочия по решению всех связанных с этим заданием вопросов. Это в значительной степени освобождает руководителя предприятия от решения текущих дел и дает возможность сосредоточиться на стратегически значимых направлениях деятельности.

Гибкая система управления предполагает очень большую демократичность. Руководитель подразделения может быть подчинен одному из своих помощников, если предприятие занимается проектом, в котором помощник более компетентен.

В творческих группах работник может выделиться не должностью, а масштабом достижения цели, степенью личной ответственности, умением работать в команде, положительной оценкой руководителя, расположением к сотруднику клиентов. Соответственно по этим параметрам определяется и вознаграждение работника. В этой работе очень важен принцип письменного оформления. Фиксируются философия (зачем мы это делаем), цели, стратегия, “правила игры”, проекты, протоколы. Преимуществом являются большая обязательность, открытость, гласность, однозначность, четкость, большие возможности контроля и передачи по звеньям, обозримость. В целом проработанность всех трех составляющих организационной культуры предприятия- философии, правил взаимодействия и структуры – активизирует внутренние резервы персонала и создает большой потенциал для внедрения инноваций.

Успех любой организации всегда напрямую зависит от сотрудников. А точнее, от хорошего взаимопонимания руководства и подчиненных. На управленцев выпадает сложная задача: руководить персоналом так, чтобы мотивировать на достижение общей цели, обеспечить дружелюбную, рабочую обстановку в коллективе. Итак, каким образом должен быть выстроен управленческий процесс, чтобы все сотрудники, начиная от уборщицы и заканчивая главным руководителем, работали на благо фирмы?

Управление персоналом – целая наука. 90% успеха организации зависит именно от руководства. Правильная мотивация, четкое определение целей – основа высококачественной работы. Для эффективного управления персоналом руководящему сотруднику в первую очередь нужно помнить о ряде правил:

Хороший пример. Часто говорят: «Какой руководитель, такие и работники». И говорят не зря. Управленец должен своим поведением и работой подавать положительный пример всему коллективу.

Выше уже было сказано о том, что коллектив должен быть в курсе текущих дел. Это необходимо для достижения единого результата. Руководящий работник должен не только выдавать приказы, но и общаться с персоналом. Нужно дать понять коллективу, что каждый сотрудник важен для компании. А чтобы это были не пустые слова, управленцу придется научиться понимать каждого работника. При возникновении проблем в работе не стоит сразу вызывать подчиненного «на ковер» и обвинять в чем-либо. Для начала стоит разобраться в ситуации в целом, найти первопричину проблемы и спокойно ее устранить.

Каждый человек имеет свои жизненные принципы, приоритеты и цели. При устройстве на работу это все никуда не девается. Руководителю придется работать с уже сформировавшейся личностью и в какой-то степени подстраиваться под нее. Все цели работника обычно подчиняются одной из трех потребностей:

1. Материальная награда. Человек приходит в компанию, чтобы заработать деньги.
2. Социальный статус. Сотрудник хочет уважения к себе как к личности, настроен на карьерный рост.
3. Самовыражение. Желание высказывать свое мнение по каждому вопросу, работать самостоятельно над какой-то областью.

Исходя из целей подчиненного, руководитель должен найти к нему персональный подход. При достижении этой цели не будет никаких проблем в работе с персоналом.

В любом сработавшемся коллективе есть определенный командный дух. Чаще все он зависит от личных целей членов коллектива и, конечно, руководства. Для взаимопонимания между работниками и руководителем второму придется научиться излагать суть своих требований, задачи подчиненных в соответствии с их целями. То есть управление персоналом – это своего рода психология. Руководящему сотруднику придется анализировать поведение подчиненных, понимать их сомнения и страхи.

Понимание персоналом поставленной цели и доступность общего плана – основа правильно организованной командной работы. Необходимо дать коллективу понять, что именно в команде они справятся с любыми задачами.

Также существует ряд факторов, способных значительно снижать трудоспособность в коллективе:

• цель проекта не определена;
• недостаточное обеспечение работников ресурсами;
• конфликтные ситуации среди подчиненных;
• плохой настрой руководством на командное выполнение задания;
• непостоянная цель, часто меняющиеся задачи и требования.

Для достижения наилучшего результата при выполнении проекта самое главное – правильно мотивировать сотрудников. Как правило, мотивация может быть материальная и нематериальная.

С первой все более или менее понятно. Большая часть коллектива ходит на работу, чтобы зарабатывать деньги. Есть два основных способа материально мотивировать работников:

1. Поощрения. Всевозможные бонусы и премии за качественное выполнение работы. Это заставит человека работать быстро и результативно.
2. Штрафы. В общем-то, все просто. Работаешь хорошо – получаешь надбавку к зарплате. Работаешь плохо – лишаешься премий, получаешь штрафы.

С нематериальной мотивацией все несколько сложнее и интереснее. Рассмотрим методы такой мотивации:

1. Повышение. Редко кто отказывается занять более высокую должность. Сотрудник должен понимать, что хорошая работа вознаграждается карьерным ростом.
2. Дружный коллектив. Большинство увольнений по собственному желанию происходит именно из-за конфликтных ситуаций на службе или непонимания. Руководитель должен сделать все, чтобы этого не допустить.
3. Стабильность. Работник должен быть уверен в завтрашнем дне. Работа должна быть официальной, заработная плата своевременной, оплата больничного и отпуска.
4. Коллективный отдых. Если управленец желает, чтобы в коллективе была хорошая обстановка и позитивное настроение, необходима организация разного рода развлекательных мероприятий, дающих возможность сотрудникам лучше узнать друг друга. Это могут быть корпоративные вечера, выезды на природу, спортивные соревнования. Но эффективнее это делать не в выходные дни и не в приказном порядке.
5. Повышение квалификации. Необходимо периодическое переобучение сотрудников. Людям нужны новые знания для более эффективной работы. Если разного рода курсы будут оплачиваться организацией – это будет тоже своего рода награда.

Это основные методы. В каждой компании руководитель найдет свои нематериальные способы поощрения. Все зависит от возможностей организации и потребностей коллектива. Главное, чтобы между сотрудниками не было недосказанности, была понятна система поощрений или наказаний.

Качественная и быстрая работа всего коллектива зависит напрямую от управляющего персоналом. Секреты эффективной работы просты. Если руководитель просто требует беспрекословного выполнения приказов сотрудниками, он, вероятно, получит кое-как сделанную работу и напряженную обстановку среди подчиненных. А при конкретном изложении целей и задач, правильной мотивации, человеческом отношении – отлично выполненную работу в короткие сроки, дружелюбные взаимоотношения между работниками и доверительное отношение к себе.

Сообщество руководителей ИТ-компаний, ИТ-подразделений и сервисных центров

Более
5500 человек являются участниками сообщества Смартсорсинг на данный момент

Войти с помощью:

Очень часто на ранних стадиях своего существования компании терпят неудачу из-за отсутствия хороших основ для бизнеса. К ним относится и управление персоналом. Для того чтобы ваша компания достигла мирового уровня, сотрудники должны разделять ваше видение бизнеса. Ибо, как известно «короля делает его свита». Казалось бы, если у вас есть хорошая идея, она и так всех увлечет. Но в действительности, одного энтузиазма главы компании сотрудникам не достаточно. Они ожидают последовательного руководства, четких указаний, справедливого отношения и т.д. и т.п. Вот десять советов по эффективному управлению персоналом.

1. Следуйте четким принципам. При эффективном управлении каждый сотрудник должен иметь возможность повлиять на выбор стратегии в проблемной ситуации. Это не означает, что все должны участвовать в принятии решений, но если сотрудники будут понимать, как лучше поступить, это в определенной степени добавит стабильности и предсказуемости вашему бизнесу. Нельзя недооценивать микро-решения каждый день принимаемые сотрудниками. Оказывают ли они помощь клиенту или работают над проектом, все они принимают решения. При таком взаимодействии нужен последовательный подход в принятии решений. А это возможно, только если сотрудники понимают, принимают и следуют принципам, лежащим в основе вашего бизнеса. В этом случае правильные решения будут приниматься на всех уровнях.

2. Формируйте крепкую команду. Любая компания подобна организму, где у каждого органа своя функция и ни один не может работать без другого. Необходимо стремиться к тому, что каждый сотрудник был частью команды, а не просто зрителем. Руководитель компании должен создать такие условия, когда поощрение отдельного сотрудника будет зависеть от совместного успеха команды. Наградой за успех может быть просто признание заслуг или что-то действительно выдающееся. Если не ориентировать сотрудников на одну общую цель, они могут сосредоточиться на достижении своих целей, иногда за счет других.

3. Назначьте ответственных. Бизнес пойдет более гладко, если каждый сотрудник будет знать, что он должен делать и к чему стремиться. Назначив ответственных, вы будете знать о том, где и кем принимаются решения. Ответственные должны собрать информацию, необходимую для принятия решения и быть готовым отстоять его. Кроме того, они должны владеть необходимыми данными, чтобы прогнозировать результаты при планировании своей деятельности. Будь то установка оборудования или его продажа, ответственные лица лучше других знают, как улучшить свою деятельность и спрогнозировать ее результаты.

4. Поощряйте инициативу. Если вы хотите, чтобы ваш персонал был мотивирован на инновации, предложите им оценить новые идеи и принять участие в их реализации, но, при этом дайте сотрудникам право на ошибку. Если она случится, не стоит их наказывать за то, что произошло. Тот факт, что они готовы сделать шаг вперед, сам по себе достоин поощрения. Вам нужны новые идеи, какими бы странными они ни казались. Подвергайте их обычной оценке, но не бойтесь проявлять инициативу. Только новые успешные идеи позволят выжить и развиться вашему бизнесу. Поощряйте тех, кто участвует в реализации новых идей, вне зависимости от успеха.

5. Информируйте сотрудников. Из отдельных фактов сотрудники могут собрать общую картину состояния компании. Однако их интерпретация происходящего, может в корне отличаться от реального положения дел. Информируйте сотрудников, чтобы у каждого сформировалась полная картина и понимание того, как вы решаете возникающие проблемы. Преимуществом этого подхода является отсутствие неожиданностей для сотрудников и наличие их идей, которые могут помочь в решении проблемы. Несмотря на некоторый риск, информированность и вовлеченность персонала является лучшей стратегией.

6. Избавляйтесь от эгоистов. Вы не можете позволить никому думать, что он лучше, чем все остальные. Вам следует избегать ситуаций, когда кто-то считает, что только он знает, как решить проблему и не слушает чужих советов, даже при очевидных недостатках в его решении. Принимайте на работу только тех людей, которые могут выйти за рамки своих личных проблем и сосредоточить внимание на потребностях бизнеса. Вам не нужны сотрудники, которые принимают решения исходя из собственных интересов, а не из интересов компании в целом.

7. Не попадайте в зависимость от сотрудников. У вас может работать очень хороший специалист — эффективный, работоспособный и никогда не просящий прибавки к зарплате. Но что делать, если он напишет заявление об увольнении? Или у вас может работать продавец, который заключил невероятное количество сделок. Но когда вы обнаружите, что он обманывал клиентов, вам придется уволить его. В обоих случаях вы теряете ценного сотрудника, внесшего выдающийся вклад в развитие бизнеса. Увы, такие ситуации случаются довольно часто. Единственное, что можно сделать — никогда не замыкаться на одном сотруднике настолько, что работа без него просто встанет.

8. Не увлекайтесь новыми веяниями в управлении. Если вы давно занимаетесь бизнесом, то вероятно видели, как одни веяния сменяют другие, оставляя множество разочарованных. Все эти секреты продаж, найма, производства или корпоративных стратегий, сделавшие большой прорыв, основывались не столько на каком-либо специальном знании, сколько на конкретной личности. Практически во всех компаниях с высокими темпами роста применяются старые испытанные десятилетиями основы управления бизнесом. Это не означает, что нужно полностью отказаться от новых методов и процессов, но и чрезмерно увлекаться ими тоже не стоит. Вам нужна прочная бизнес-модель и хорошие люди, которые смогут реализовать стратегию развития компании.

9. Установите строгую дисциплину. Как глава компании, вы вправе устанавливать правила поведения. Нужно определить границу, перейдя которую сотрудник может потерять работу в компании. Если это произойдет, вы должны, наложить на него дисциплинарное взыскание, вплоть до увольнения. Прежде всего это касается обмана, мошенничества, присвоения ресурсов компании, искажения фактов, запугивания и любых форм дискриминации сотрудников. Тому, кто порочит доброе имя компании, вносит дисгармонию в коллектив или подвергает бизнес опасности — не место в компании.

10. Подавайте пример сотрудникам. Все знают, что культура компании начинается с ее руководителя. И это действительно так. Ценности руководителя определяют уровень культуры всей компании, поэтому вы должны следить за своими словами и поступками. Ваше поведение и ваши решения дают сотрудникам понять, что вы цените и что нужно сделать, чтобы добиться успеха. Корпоративная культура складывается с течением времени из общего опыта ее сотрудников. И хотя есть заявленные ценности, но реальная культура компании приходит из практики.