Как часто необходимо вести работу по анализу качества услуг

Сегодня мы подготовили статью на тему: "как часто необходимо вести работу по анализу качества услуг", а Анатолий Беляков подскажет вам нюансы и прокомментирует основные ошибки.

Как часто необходимо вести работу по анализу качества услуг

Изображение - Как часто необходимо вести работу по анализу качества услуг proxy?url=http%3A%2F%2Ffreelancehack.ru%2Fwp-content%2Fuploads%2F2017%2F12%2Fanalysis-of-the-quality-of-services-300x200

Любая компания или предприниматель предоставляют минимальный сопутствующий основному бизнесу сервис. Он может выражаться, например, в упаковке товаров или в общении кассиров с покупателями. Сервис такого рода является составной частью продукта, предлагаемого потребителю, и его качество должно соответствовать высоким стандартам.

Уровень качества сервиса необходимо отслеживать постоянно. Малейший сбой или отклонение от принятых в компании или отрасли стандартов способны повлечь за собой предсказуемые последствия:

  • отток клиентов;
  • падение продаж;
  • появление негативного информационного фона.

Постоянный анализ качества собственного сервиса позволяет предпринимателям и компаниям молниеносно реагировать на различные «нештатные» ситуации – претензии клиентов, факты неудовлетворительного оказания услуг, конфликты с потребителями.

Видео (кликните для воспроизведения).

Кроме того, подобная работа позволит:

  • определить и оценить востребованность услуги;
  • понять предпочтения и пожелания целевой аудитории;
  • исправить допущенные ошибки и предотвратить негативную реакцию клиента;
  • войти в прямую коммуникацию со своими контрагентами.

Существует несколько прикладных способов:

  • прямое общение с клиентами;
  • отслеживание информации в медиа, Интернете и социальных сетях;
  • контроль собственного персонала;
  • рассмотрение претензий юридического характера.

Почему негативная информация полезнее хвалебных отзывов.

Как правило, к предпринимателю или в компанию из разных источников стекается по большей части негативная информация о деятельности и услугах. Просто потому, что у недовольных клиентов больше стимулов для размещения отрицательных отзывов. С такими потребителями надо работать в первую очередь, и эта работа может принести неожиданный, но положительный эффект. Кроме того, недовольные клиенты достаточно охотно идут на разговор, и часто в процессе обсуждения претензии клиент становится лояльным к компании.

Важно отслеживать информацию о компании в Интернете – именно она отличается высокой степенью объективности. Из совокупности таких отзывов можно нарисовать себе реальную картину, оценив качество сервиса не только с упором на отрицательные характеристики. Чаще всего отзывы появляются на специализированных форумах и на страницах в социальных сетях. Для того чтобы обнаружить эти отзывы, достаточно регулярно проводить мониторинг интернет-пространства и оперативно реагировать на каждый негативный отзыв или претензию.

Оценка качества работы персонала, занятого в сервисном обслуживании, обычно делается с помощью ответственного персонала (старший по залу, администратор и др.) или средствами объективного контроля (аудио- и видеозапись общения менеджеров с клиентами). Дополнительными элементами оценки могут служить:

  • анкетирование персонала;
  • составление отчетности о проделанной работе и предстоящих задачах;
  • личное (и регулярное) общение с руководством.

Не стоит забывать и про книги жалоб и предложений, где также можно встретить клиентскую оценку персоналу.

Специфика претензионной работы такова, что предпринимателю или компании предъявляются, как правило, требования, основанные на определенных обстоятельствах, подтвержденных конкретным юридически значимым образом. Основываясь на них, можно получить объективную информацию о качестве услуг и сервисе.

Изображение - Как часто необходимо вести работу по анализу качества услуг proxy?url=https%3A%2F%2Fmoluch.ru%2Fmedia%2Fcache%2Fa7%2F8d%2Fa78d4f53b5fb90a597805ddd80b1dcdc

Рубрика: Экономика и управление

Статья просмотрена: 5741 раз

Красова Е. М. Критерии оценки качества услуг // Молодой ученый. — 2009. — №11. — С. 128-130. — URL https://moluch.ru/archive/11/767/ (дата обращения: 19.12.2018).

На рынке услуги являются товаром (т.е. предметом купли – продажи), обладающим потребительной стоимостью и определенными свойствами или характеристиками [5, с. 17-18]:

§ неосязаемость или нематериальность услуг. Услуги нельзя потрогать, увидеть или попробовать, их можно оценить лишь после их потребления по их полезному действию. Поэтому приобретение услуг связано с более высокой степенью риска для клиентов, чем приобретение товаров. До момента купли-продажи услуги потребитель не имеет возможности оценить ее полезные свойства.

§ несохраняемость услуги. Это свойство связано с предыдущим свойством услуги. Услугу, ввиду ее неосязаемости и нематериальности, нельзя запасти впрок, складировать, сохранить каким-либо иным способом. В основном, это создает проблемы для компании – производителя услуг, поскольку в периоды повышенного спроса на те или иные услуги возникает необходимость в дополнительном персонале, создании и оборудовании дополнительных рабочих мест, увеличении времени работы точек продаж и т.д.

§ непостоянство качества услуги. В процессе производства и реализации услуг занят контактный персонал организации. Поэтому качество самих услуг полностью зависит от уровня профессионализма, деловых и индивидуальных качеств исполнителя, его психофизиологического и эмоционального состояния в момент предоставления услуг.

§ неотделимость услуги от производителя (исполнителя). Услуга является результатом определенного вида профессиональной или вспомогательной деятельности в зависимости от имеющейся у компании лицензии на какой-либо вид деятельность. В этой связи результат труда персонала компании в виде предоставляемой услуги невозможно отделить от самой компании-производителя или исполнителя тех или иных действий в процессе всего цикла обслуживания клиента.

Видео (кликните для воспроизведения).

§ одновременность производства и потребления услуги. Обычная практика работы сферы услуг свидетельствует о том, что, поскольку услуга не подлежит хранению, то она производится, как правило, с учетом практически одновременного потребления. Часто эта процедура осуществляется при непосредственном участии или в присутствии потребителя.

§ недолговечность услуги. Услуга, как результат человеческого труда, в отличие от материального товара, не способна сохранять свои полезные качества или свойства на протяжении длительного срока.

§ неотчуждаемость услуги. При потреблении услуг клиент получает только личный доступ к ним на определенный период времени и на заранее оговоренных в договоре условиях. Воспользовавшись той или иной услугой, потребитель удовлетворяет какую-либо свою нужду, но не становится владельцем результата предоставленной услуги или действий в процессе обслуживания. Также часто право на получение услуги нельзя подарить другому лицу, продать или обменять на другие виды услуг.

Читайте так же:  Устраиваем дымоход в бане своими руками

Проблема, связанная с попыткой избежать неровности качества услуг, усугубляется тем, что потребители вряд ли будут жаловаться на плохое обслуживание, поэтому руководству не удается узнать о нем. Услуги обычно сложно заранее оценить, а значит, новые клиенты склонны обращаться к тем, кто пользовался или в прошлом. Если обслуживание не удовлетворило или не превысило ожиданий бывших клиентов, то услугу будут критиковать, а критика имеет намного больший эффект для сдерживания обращения за услугой, чем похвала для стимулирования попытки воспользоваться ею [3,4].

Перед сервисной организацией стоит задача соотнесения количества произведенной продукции с числом работников, занятых в ее изготовлении. Эффективность – это конечный показатель общего влияния таких факторов, как развитие работника и его моральное состояние, инновации, совершенствование внутренних бизнес-процессов и степень удовлетворенности клиента [1, гл.6].

Самый простой способов оценки эффективности персонала – это показатель дохода на одного работника, то есть количество продукции, которое он производит. По мере повышения эффективности персонала и компании в целом (увеличения продаж продуктов и услуг, имеющих высокую добавленную стоимость) доход на каждого работника должен расти. Однако, являясь простым и понятным показателем, доход на одного работника как индикатор персональной эффективности имеет некоторые недостатки, особенно если персонал поставлен в напряженные жесткие условия выполнения амбициозных целей организации, а также если производство продукта является результатом совместной деятельности нескольких работников.

Э. Сассер, П. Олсен и Д. Викофф рассматривали три аспекта процесса обслуживания – применяемые материалы, оборудование и действия персонала. То есть качество услуги в отличие от физического продукта определяется не только ее результатом, но и способом предоставления.

К. Гронроос также утверждает, что существуют два типа качества предоставления услуг: техническое, подразумевающее то, что потребитель реально получает от рассматриваемых услуг, и функциональное, учитывающее особенности их получения.

У. и Я. Лехтинены при изучении проблемы качества предоставления услуг рассматривали процесс обслуживания в трех аспектах: материальном (все реальные характеристики сервиса, например, используемое здание или оборудование), корпоративном (имидж или репутация фирмы) и интерактивном (взаимодействие персонала фирмы с клиентами или потребителей между собой).

Таким образом, оценка качества услуг должна базироваться на критериях, используемых потребителями для этих целей. Следует помнить, что клиенты применяют способы оценки, которые могут отличаться от конструкторских или производственных критериев качества.

Покупатель, оценивая качество услуги, сравнивает некоторые фактические значения параметров качества с ожидаемыми им величинами, и если эти ожидания совпадают, то качество услуг признается удовлетворительным. В. Зайтамль, А. Парамурман и Л. Бери выделили десять критериев, с помощью которых потребители судят об услугах, и проранжировали их по мере возрастания сложности оценки [2, с.520-521] (табл.).

Таблица. Детерминанты качества сервиса и их составляющие

Основными видами оценки качества услуг являются внешний и внутренний аудиты .

Ауди́т (проверка) — систематическая, независимая и документированнаяпроцедура оценки деятельности организации, процесса, проекта или продукта.

Для контроля качества услуг АХС можно использовать целый ряд методов и инструментов, а также различные их комбинации.

Метод (способ) контроля качества услуги (процесса оказания услуги) -совокупность правил, принципов, средств, позволяющих контролировать качество услуги (процесса ее оказания).

Метод оценки качества услуги одного вида может быть дифференциальным, комплексным или смешанным.
Оценка качества услуг может проходить выборочно, по одному конкретному направлению. Например, проверка соответствия стандарту комплектации тележки горничной.

Для наиболее полной информации о фактическом состянии качества услуг, проводят оценку качества предметов (объектов) и процессов (процедур).

Рассмотрим основные виды и методы контроля качества услуг в отеле.

Внутренний аудит. (самоаудит).

Аудит первой стороной осуществляется самой организацией. Тщательные самопроверки на регулярной основе с использованием проверочных листов, показывают насколько хорошо в АХС (отеле) выдерживаются принятые стандарты.

Самооценка качества услуг проводится силами сотрудников службы/отеля (внутренний аудит). Самооценка организации является всесторонним и систематическим анализом деятельности службы. Внутренний аудит обычно проводит начальник службы, его заместитель, или опытный квалифицированный сотрудник службы.

Что нужно сделать, чтобы провести самоаудит:

1. Перечислите услуги, предоставляемые АХС, подлежащие оценке.

2. Опишите конкретные требования к идеальной услуге. Оценка выполнения предполагает только два варианта: «да, выполнятся» либо «нет, не выполняется»

3. Укажите ответственных за выполнение.

4. Сведите перечень услуг и требований к ним в единый проверочный лист. Согласуйте и утвердите содержание проверочного листа у вашего руководства.

5. Проведите первичный аудит и оцените результаты.

Все рабочие процессы нужно детализировать, определить критерии и затем облечь их в форму контрольного листа оценки деятельности сотрудника на рабочем месте.

Таблица Контрольный лист.

Стандарт – текущая уборка.

Дата:_____ Комната №: _____ Горничная____ Проверил_____

Изображение - Как часто необходимо вести работу по анализу качества услуг proxy?url=http%3A%2F%2Fok-t.ru%2Fstudopedia%2Fbaza9%2F1881603898819.files%2Fimage003

Изображение - Как часто необходимо вести работу по анализу качества услуг proxy?url=http%3A%2F%2Fok-t.ru%2Fstudopedia%2Fbaza9%2F1881603898819.files%2Fimage003

В зависимости от поставленных целей, самоаудит можно проводить как для детального исследования качества услуг, так и для получения общего представления о качестве услуг всей службы .В этом случае контролю подлежат выборочные объекты.

По итогам данной оценки качества дверей необходимо провести следующие мероприятия:

– сообщить об итогах оценки качества на утренней планерке;

– похвалить сотрудников, качество работы которых соответствует стандартам;

– дать заявки на ремонтные работы в инженерную службу;

– провести тренинги с сотрудниками в чьей работе выявлены недочеты;

Распространенным методом сбора информации для оценки качества услуг в индустрии гостеприимства являются наблюдение. Наблюдение позволяет собрать первичные данные при непосредственном изучении сотрудников и обстановки. При наблюдении можно проверить не только результат работы сотрудника, но и последовательность выполнения рабочих операций и сравнить с «Кодексом стандартов для сотрудника»

Наблюдение может быть скрытым, т.е. сотруднику не сообщают о том, что за его работой будут наблюдать. Например, когда старшая горничная наблюдает, как уборщик убирает холл (как сотрудник заходит в жилой номер, как администратор службы общается с гостем). Скрытое наблюдение применяют при оценке качества процесса оказания услуг. Для скрытого наблюдения можно использовать средства аудиовидеоконтроля отеля.

Читайте так же:  Где и с какой целью устанавливают рулонные жалюзи

При открытом наблюдении сотрудника предупреждают, что за его работой будут наблюдать. Во время проведения скрытого и открытого наблюдения за последовательностью выполнения одних и тех же рабочих операций проверяющий заполняет лист контроля . Результаты анализируют и при необходимости проводят тренинги, совершенствуют технологические операции.. Листы контроля хранятся в индивидуальной папке сотрудника у начальника службы или в отделе кадров. Письменные данные о контроле должны содержать дату, время проверки, Ф.И. кого проверяли и кто проверял. Данные всех контрольных листов будут учитываться при аттестации сотрудника.

Самоаудит могут проводить сами исполнители услуг.

Самоаудит — это тщательные самопроверки на регулярной основе с использованием контрольных (проверочных) листов.

Самоаудит могут проводить и сами исполнители: контрольный лист выдают сотрудникам службы (горничным, уборщицам, операторам стиральных машин и т.д.) и они сами проверяют качество выполненных ими услуг, исправляют недостатки.

Для проверки знаний сотрудников применяют квалификационное тестирование, которое помогает оценить теоретический уровень знаний стандартов обслуживания .

Внешний аудит. Оценка качества услуг гостями отеля.

Аудиты (проверки) второй стороной, могут проводиться потребителями гостиничных услуг, заинтересованными в деятельности гостиницы, например, гостями отеля или другими лицами от их имени.

Оценивая качество услуг, необходимо понять, насколько предоставляемые услуги удовлетворяют потребности наших гостей. Следовательно, критерий оценки качества — сравнение ожидаемого и предоставляемого обслуживания.

Регулярные встречи руководителей служб с гостями для налаживания механизма «обратной связи» позволяет быстро реагировать на претензии и пожелания гостей.

Опрос — один из самых трудоемких, но информационно насыщенных методов получения исходных сведений. Опросы обычно проводятся для выявления мнения о качестве или ассортименте предоставляемых услуг и для понимания предпочтений гостей. Часто руководители службы проводят выборочные опросы.

Источником информации для оценки качества услуг являются данные анкетирования гостей.Анкета должна находиться на самом видном месте в номере. Необходимо помнить, что для заполнения анкеты у гостя под рукой должна быть ручка (карандаш). Анкета должна быть проста в заполнении. Не стоит требовать от гостя развернутых ответов и практических предложений по улучшению работы. Сведения, содержащиеся в анкете, не должны быть доступны персоналу без разрешения руководителя. Но из практики можно сказать, что гости заполняют анкеты крайне редко. Обычно, они делают это, когда очень недовольны качеством услуг или наоборот, обслуживание в отеле превзошло все их ожидания. Но если гостей мотивировать к заполнению анкеты, то это может принести результаты. Так, при регистрации гостя сотрудник портье просит его за время проживания в отеле заполнить анкету и сообщает, что в обмен на заполненную анкету ему предложат в ресторане на выбор бесплатный фужер вина, кружку пива, десерт и т.д.

Но на результаты анкетирования полностью полагаться нельзя и на то есть свои причины:

· анкета может не отражать психологическое состояние гостя во время заполнения;

· гость не хочет/не любит заполнять анкеты;

· гость не имеет времени для заполнения анкеты;

· вопросы анкеты не отражают того, что хочет сказать гость;

· обслуживающий персонал выпрашивает положительные отзывы;

· обслуживающий персонал уничтожает неприятные анкеты;

· гость может не так понять смысл задаваемых вопросов.

Рекомендуется применять простую шкалу оценки («удовлетворительно, «хорошо», «отлично»), не заставляющую гостя долго обдумывать ответ.Заполненные анкеты горничная передает администраторй с последующей передачей генеральному директору.

Мнение гостей о качестве услуг можно узнать также из отзывов, оставленных на туристских сайтах и форумах.

Применение метода «Тайный гость» в индустрии гостеприимства – одно из наиболее эффективных решений в управлении качеством.

«Тайный гость» или Mystery guest,Mystery Call ( «тайный звонок») – это приглашенный, специально подготовленный эксперт для анонимной оценки качества обслуживания, работы персонала, его честности, определения соответствия стандартам обслуживания и пр.

Суть метода заключается в проведении экспертизы специально приглашенными специалистами (тайными гостями отеля), задача которых состоит в том, чтобы оценить реальную картину деятельности предприятия и детально информировать владельцев бизнеса о результатах экспертизы. Информация, полученная в ходе такого исследования, является основанием для формирования рекомендаций и внесения изменений в существующий стандарт деятельности гостиничного предприятия.

Mystery Guest обладает уникальными возможностями в различных областях:

• контролирует и измеряет качество оказываемого сервиса;

• снижает степень текучести потребительской аудитории;

• информирует сотрудников о том, что важно в обслуживании гостей;

• обеспечивает обратную связь с “переднего края”;

• обеспечивает качество предоставляемых услуг;

• осуществляет аудит цен и соответствия стандартам;

• позволяет анализировать конкурентов;

• подтверждает данные маркетинговых исследований;

• раскрывает необходимость дополнительного обучения и возможности для роста загрузки отеля;

• является образовательным инструментом при тренинге и развитии персонала;

• поддерживает честность работников.

Mystery Guest может работать в разных форматах:

§ проживание в качестве гостя непосредственно в отеле (если есть необходимость в отелях конкурентов);

§ бронирование номера по телефону;

§ заказ через Интернет;

§ скрытая видео/аудио запись.

Этапы проведения программы «Тайный гость»:

1. Определение целей и задач Mystery Guest

2. Утверждение анкеты совместно с руководителем отеля

3. Сбор данных. Mystery Guests совершают визиты по заранее определенным технологиям. В гостинице проверяющие, в соответствии со сценарием визита и инструкцией, действуют как обычные гости: общаются с сотрудниками, просят оказать дополнительные услуги, предъявляют претензии, и т.д.

4. Аналитический отчет. Собранная информация заносится в анкету непосредственно во время визита. При необходимости, эксперт выполняют скрытую аудио и видео запись своего визита. Данные сводятся в отчет, который анализируется руководителем и сотрудниками компании, выводится объективная оценка уровня качества. Здесь часто используют рейтинговую систему, показывая баллы или проценты по отношению к максимуму.

5. План дальнейших действий. На основе анализа в отеле проводятся необходимые меры для повышения эффективности работы предприятия (программы обучения, мотивации, создание маркетинговых программ продвижения предприятия и т.д.)

Читайте так же:  Коричневая кухня дарит ощущение безопасности и спокойствия

Наиболее эффективно действуют постоянные программы, когда сотрудники знают что любой гость, может быть Тайным гостем.

Аудиты (проверки) третьей стороной проводятся также внешними независимыми организациями, которые осуществляют сертификацию или регистрацию на соответствие требованиям, например требованиям ГОСТ Р ИСО 9001 и ГОСТ Р ИСО 14001.

1. Бенчмаркинг (англ. bench mark – начало отсчета) – метод использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний, подразделений собственной компании, отдельных специалистов для повышения эффективности работы, производства.

Бенчмаркинг — процесс сопоставления собственной продукции или услуг с наилучшими образцами других компаний.

Самоаудит, о котором мы говорили ранее, можно назвать внутренним этапом бенчмаркинга.

Он является основой для проведения внешнего этапа бенчмаркинга. Ведь мы уже разработали требования и критерии оценки для каждого вида услуг в нашем отеле, провели «замеры» качества, знаем ситуацию и готовы посетить нашего конкурента с целью узнать, а как обстоят дела у него?

Шаги бенчмаркинга

Шаг 1. Идентификация объекта исследования. Что будем исследовать?

Исследуем качество обслуживания в гостиницах X,У,Z.

Шаг 2. Сбор внутренних данных по объекту исследования. Что происходит у нас?

Используем критерии, разработанные для самоаудита качества обслуживания в гостинице и результаты нашего самоаудита.

Шаг 3. Сбор внешних данных по объекту исследования. Что происходит у них?

Посещаем номера гостиницы X,У,Z в качестве гостя и проверяем качество обслуживания на собственном опыте с использованием нашего проверочного листа. Это можно поручить тому сотруднику, кто проводил самоаудит в вашей гостинице или пригласить «Тайного гостя».

Предлагается оценка критериев по 5—10-балльной шкале и последу­ющее сравнение с такой же оценкой идентичных критериев на важней­ших предприятиях-конкурентах. Эти оценки наносятся на график и делается за­ключение относительно положения данного гостиничного предприятия по сравнению с его гостиницами-конкурентами.

Государственные (муниципальные) задания: установление показателей работы учреждений и контроль за их соблюдением

Изображение - Как часто необходимо вести работу по анализу качества услуг proxy?url=http%3A%2F%2Fbujet.ru%2Fupload%2Fbx%2F517%2Fna-sayt-byudzhet

  • Единственное в стране

    издание о государственной

    и методологов страны

    Нас читает вся страна

    Потребители услуг, предоставляемых государственными (муниципальными) учреждениями в различных сферах, все чаще высказывают неудовлетворенность качеством этих услуг. Подобная ситуация обусловлена тем, что достаточно продолжительное время вопрос о качестве государственных (муниципальных) услуг и о степени удовлетворенности потребителя практически не поднимался. Однако в последнее время существующие в России проблемы, связанные с оказанием государственных (муниципальных) услуг, были признаны на самом высоком уровне и началась необходимая работа по улучшению их качества.
    Анна Григорьевна Судакова, старший аналитик ЦИБО
    Илья Вячеславович Моисеев, старший аналитик ЦИБО

    Теоретически понятие «качество услуг» можно рассматривать с различных точек зрения. Качество услуг может быть определено:

    • как степень удовлетворения ожиданий потребителей (именно в таком значении термин закреплен в международных стандартах ИСО 9000, принятых в 1994 г.);
    • как степень соблюдения предписанных требований и стандартов;
    • с позиций соответствия предоставляемых услуг их стоимости;
    • как общая совокупность технических, технологических и эксплуатационных характеристик, посредством которых услуга будет отвечать нуждам потребителя.

    Качество услуги — категория специ­фическая. В каждом случае оказания какой-либо услуги индикаторы качества могут быть различны. Это зависит не только от сущности и назначения услуг, но и от местоположения учреждения, материально-технического обеспечения, его кадрового состава, а также от категории потребителей. Доступность как важная составляющая качества характеризуется степенью удобства получения услуг в рамках взаимодействия с лицами и организациями, занимающимися оказанием услуг (с точки зрения территориальной доступности, простоты телефонной связи, удобства графика работы, простоты подачи необходимых документов и т. д.).

    На сайте журнала есть подборка материалов, посвященная государственному (муниципальному) заданию, ознакомиться с которой можно здесь.

    Важная особенность сферы услуг, отличающая ее от производства и продажи товаров, состоит в том, что получатель услуги присутствует либо участвует в процессе оказания услуги, вследствие чего процесс оказания услуги для него так же важен, как и результат. Безусловно, качество услуг должно оцениваться исходя из того, насколько они хороши для потребителя услуги. Поэтому ориентироваться стоит прежде всего на то, какие факторы будут играть наибольшую роль именно для потребителей (а не органов власти — учредителей).

    Оценка качества услуг: нужны ли специфические показатели?

    Повышение качества возможно без увеличения финансирования?

    Некоторые примеры показателей соответствующей группы

    Показатели ожидаемого результата деятельности учреждения, в том числе удовлетворенности потребителей

    Оценка результатов работы учреждения исходя из целевых индикаторов развития отрасли, а также удовлетворенности потребителей качеством и доступностью оказываемой услуги

    – успеваемость обучающихся в учреждении;

    – активность использования библиотечного фонда;

    – число случаев расхождения клинического и патолого-анатомического диагнозов;

    – число обоснованных жалоб потребителей;

    – доля обоснованных жалоб потребителей, по которым были приняты меры;

    – доля потребителей, удовлетворенных качеством услуги

    Показатели организации процесса оказания услуги

    Оценка состояния материально-технической базы, кадрового состава, уровня информационного обеспечения, организации сопровождающего обслуживания

    – обеспеченность обучающихся в учреждении общежитиями;

    – доля музейных предметов, внесенных в электронный каталог;

    – количество проведенных досуговых мероприятий для проживающих;

    – время ожидания приема у врача;

    – доля карт больных, ведущихся в электронной форме

    Как оценивать выполнение установленных показателей качества?

    Кn — оценка достижения n-го показателя качества,
    n — число показателей качества.
    W — сумма всех показателей качества, порядковые номера которых от 1 до n.

    Фn — фактическое значение n-го показателя качества, а Пn — плановое значение n-го показателя качества (подобное соотношение имеет место, если рост значения качественного показателя свидетельствует об улучшении ситуации).

    Четыре способа как оценивать качество обслуживания клиентов

    Изображение - Как часто необходимо вести работу по анализу качества услуг proxy?url=https%3A%2F%2Fgoodwix.com%2Fwp-content%2Fuploads%2F2018%2F02%2Flinel

    Изображение - Как часто необходимо вести работу по анализу качества услуг proxy?url=https%3A%2F%2Fgoodwix.com%2Fwp-content%2Fuploads%2F2017%2F06%2FFour_ways_mini

    Повышение качества обслуживания клиентов – одно из важных направлений для развития бизнеса на современном рынке. Сегодняшним производителям товаров и услуг уже недостаточно конкурировать между собой по свойствам продуктов и отстраиваться друг от друга в их продвижении. Основная борьба за клиента переместилась в область повышения качества предоставляемых услуг. Однако, не так-то просто улучшать качество обслуживания клиентов, не понимая, как это самое «качество» оценивать, какие показатели измерять и «сколько вешать в граммах». На практике компании, задавшиеся целью повысить качество своих услуг, сталкиваются с проблемами в том, чтобы определить текущий уровень удовлетворенности своих клиентов, выявить направления, требующие улучшения и оценить эффективность инвестиций в эти улучшения. Как разработать систему метрик удовлетворенности клиентов, которая позволит выявить действительно значимые факторы и спланировать целевые KPI развития — методология от ведущего мирового консалтингового агентства McKensey.
    Читайте так же:  Фриланс — путь к независимости

    «То, что можно измерить, можно улучшить» — гласит старинная поговорка. Понятно, что руководители, стремящиеся повысить конкурентоспособность своих компаний с помощью улучшения качества обслуживания, стараются измерять показатели клиентской удовлетворенности. В итоге они сталкиваются с риском погрязнуть в мешанине различных метрик: как оценить общий уровень удовлетворенности клиента, его готовность (или неготовность) к содействию в продвижении услуги; как измерить то, насколько легко и ненавязчиво компания обслуживает своих клиентов; что такое «идеальное» качество обслуживания, как выйти на этот уровень?

    К сожалению, в большинстве случаев эти усилия требуют значительных финансовых вложений и, в сущности, не влияют на качество услуг. Помимо затрат на разработку сложных и дорогостоящих систем показателей, большинством метрик верхнего уровня трудно управлять. В этом случае компаниям приходится тратить излишние усилия на то, чтобы определиться с метрикой, вместо того, чтобы сосредоточиться на выявлении основных причин недовольства клиентов. Потребительские предпочтения сложно сопоставить с ценностью продукта и, соответственно, проблематично оценить идеи по улучшению клиентского опыта.

    Ирония заключается в том, что компании часто недовольны собственным «покупательским» опытом. Существующие системы показателей не удовлетворяют потребности компаний в точности и достоверности оценок покупательского опыта. Зачастую им приходится строить свои собственные системы показателей, использующие комплексный подход к стратегии улучшения взаимодействия с клиентами. Дальше будет приведено несколько подходов, которые позволят ЛПР определиться с ключевыми метриками верхнего уровня и сократить затраты на неэффективные системы показателей оценки качества обслуживания клиентов.

    Специалисты McKensey выявили три ключевых уровня, на которых можно достоверно измерить реальную степень удовлетворенности потребителей. Первый и основной уровень – Customer Journey (CJ или «клиентский путь»). Оценивать качество обслуживания клиентов надо на протяжении всего «клиентского пути», а не только общий уровень удовлетворенности или в отдельных «точках контакта» – например, по факту оплаты услуги. Второй уровень – технологический, важно вкладываться в решения, обеспечивающие регулярную обратную связь с клиентами по разным каналам и сбор полученных результатов опросов в наглядные многофакторные отчёты — дашборды. Это позволит обеспечить прозрачность информации и управлять решениями на всех уровнях. Наконец, необходимо постоянно преодолевать инертность мышления персонала по всей организации и на всех уровнях. Предприятия должны стараться сокращать разрыв между сотрудниками, напрямую взаимодействующими с клиентами, и полученной обратной связью от потребителей, а затем использовать эти данные для повышения качества обслуживания.

    Зачастую компании слишком сильно полагаются на не особенно эффективные системы показателей оценки потребительского опыта и, ориентируясь на них, тратят впустую силы и средства в попытках повысить качество обслуживания своих клиентов.

    Установите взаимосвязи между метриками в вашей системе показателей

    Многие компании пытаются определять степень удовлетворенности клиентов разрозненными способами. На одном крупном европейском предприятии операционный отдел оценивает качество обслуживания клиентов с очень высокой степенью детализации на протяжении всего пути взаимодействия с клиентами, а отдел маркетинга ввел комплексную систему показателей и анализирует удовлетворенность клиентов только в ключевых точках контакта. В результате разрыв между двумя системами показателей не позволяет понять, насколько удовлетворены клиенты в отдельных случаях контакта с предоставляемыми компанией услугами, и как это влияет на общий уровень качества обслуживания.

    Комплексный подход к оценке качества обслуживания позволит установить связи между показателями во всех точках контакта потребителей с компанией на всем протяжении «клиентского пути» и оценить удовлетворенность качеством услуг на самом верхнем уровне (Рис. 1). То есть компаниям в большинстве случаев не надо ориентироваться исключительно на верхнеуровневые показатели и только в исключительных ситуациях придется разрабатывать собственные системы метрик. Тут важно научиться собирать, анализировать и эффективно обрабатывать обратную связь от клиентов по выбранным показателям удовлетворенности клиентов по всем сценариям Customer Journey.

    Изображение - Как часто необходимо вести работу по анализу качества услуг proxy?url=https%3A%2F%2Fgoodwix.com%2Fwp-content%2Fuploads%2F2017%2F06%2FFour_ways-

    Рис. 1. Комплексная система оценки качества обслуживания клиентов имеет четкие и понятные связи между показателями на всех уровнях взаимодействия с потребителями.

    Все начинается с того, что топ-менеджмент компании должен определиться с верхнеуровневыми показателями, которые компания будет использовать для оценки общего качества обслуживания. На следующем шаге необходимо определить уровни «клиентского пути», где контакт с потребителем и ключевые события по сценариям его прохождения зависят от качества обслуживания. Одна крупная транспортная компания выявила для себя три варианта сценариев «клиентского пути», обеспечивающие 65%-ю удовлетворенность клиентов качеством обслуживания. При их детализации определилось от двух до пяти ключевых показателей, которыми можно было измерить степень удовлетворенности потребителей по каждому варианту. Например, в их число вошло соотношение количества запросов о возмещении к общему числу обращений в службу поддержки. Для другой компании – крупного европейского энергетического холдинга, выяснилось, что в 75% случаев уровень качества предоставляемых услуг можно оценить по четырем базовым показателям уже на стадии заполнения формы регистрации. Сюда вошли такие факторы, как возможность выбрать интересующую услугу, указать удобное время и дату ее оказания.

    Изображение - Как часто необходимо вести работу по анализу качества услуг proxy?url=https%3A%2F%2Fgoodwix.com%2Fwp-content%2Fuploads%2F2018%2F05%2Flabel

    Изображение - Как часто необходимо вести работу по анализу качества услуг proxy?url=https%3A%2F%2Fgoodwix.com%2Fwp-content%2Fuploads%2F2018%2F05%2Fbook

    E-commerce для производителей: возвожности. решения. инструменты

    Онлайн-сервис для управления продажами GOODWIX дарит своим подписчикам электронную книгу с практическими советам о том, как быстро и безболезненно перевести b2b-коммуникации в онлайн, получить новые возможности для сбыта и увеличения продаж, и какие онлайн-технологии побеждают борьбе за внимание потребителей.

    Создание комплексной системы оценки качества обслуживания позволяет компаниям избавиться от множества показателей, которые не влияют на общий уровень удовлетворенности клиентов. При этом основное внимание сосредотачивается на вариантах сценариев Customer Journey, «точках контакта» с клиентами и факторах, важных для потребителей.

    Читайте так же:  Шторы во французском стиле прованс - вдохновляющие фото

    Учитесь у лучших: бенчмаркинг против конкурентов и лидеров рынка

    Многие компании ведут себя недальновидно в подходе к оценке качества обслуживания клиентов. Зачастую они слишком сильно сосредоточены на улучшении собственной производительности и своих внутренних процессах и не уделяют достаточно внимания тому, чтобы оценить свое положение среди основных конкурентов и лидеров рынка в своем сегменте и за его пределами. А это отличный опыт, новые возможности и свежие идеи для улучшения взаимодействия с клиентами и повышения качества предоставляемых услуг.

    Новые перспективы открываются тогда, когда компании удается отказаться от оптимизации устоявшихся моделей и принять новые подходы к взаимодействию с клиентами. Для одной телекоммуникационной компании из Европы проведение регулярных бенчмаркинговых мероприятий в отношении нескольких вариантов Customer Journey позволило пересмотреть подход к способам общения с потребителями. В то время как решение непосредственных технических проблем клиентов находилось на довольно высоком общем уровне, компания сильно проседала по компетенциям конкретных технических специалистов, взаимодействовавших с покупателями. Выявление этого факта дало компании возможность отстроиться от конкурентов по одному из ключевых драйверов улучшения удовлетворенности потребителей.

    Выберите правильную систему измерения

    Даже компании, которые являются новичками в области customer experience (CX), могут реализовать элементарную систему выявления потребностей клиентов (voice-of-the-customer или VOC-систему) и собирать обратную связь от своих потребителей ежемесячно или поквартально. Однако, если вы намерены со всей серьезностью отнестись к выстраиванию эффективного взаимодействия с клиентами, не тратьте деньги на системы, не обеспечивающие необходимых результатов. Делайте ставку на те решения, которые позволяют компаниям собирать, анализировать и в режиме реального времени обрабатывать обратную связь с клиентами. Кроме того, подобная система должна использовать передовые технологии и уметь анализировать данные, выявлять причины и прогнозировать поведение клиентов на будущее. Многие из основных провайдеров подобных решений в последние годы вкладывают значительные усилия в эту область.

    Поменяйте тип мышления в отношении системы показателей

    Даже самая лучшая система не является гарантом изменения мышления по всей организации. Однако компании, которые готовы сделать несколько важных шагов в этом направлении, несомненно, ждет успех.

    Хорошим решением будет назначить ответственных по каждому сценарию клиентского пути и дать им соответствующие полномочия. Эти сотрудники будут играть ключевую роль в устранении функциональной разобщенности, которая существует в каждой организации. Они смогут объединить кросс-функциональные команды, сфокусировав их на общей цели повышения качества обслуживания для конкретной модели Customer Journey. Для того чтобы помочь им преодолеть организационное сопротивление, расширьте их полномочия и дайте возможность прямого доступа к руководителям высшего звена для быстрого принятия решений, а также выделите бюджет на возможные структурные изменения в их «подведомственных» Customer Journey.

    Второй шаг заключается во внедрении системы многофакторных отчетов по моделям Customer Journey. Эти отчеты, функционально реализованные в виде дашбордов, должны наглядно отображать ситуацию на каждом клиентском пути, и, если где-то возникают ситуации, требующие вмешательства и решений, руководители могли бы оперативно перекидывать команды с одного направления на другое. Ответственные за конкретную модель Customer Journey должны иметь возможность быстро изучить детализированные показатели качества обслуживания в точках контакта с потребителями, выявить драйверы клиентской удовлетворенности и проанализировать их основные причины на всем пути клиента. Возьмем, к примеру, сценарий по CJ-модели «Решение технических вопросов». Ответственный должен уметь оценить общую степень удовлетворенности клиентов по набору предоставляемых в рамках его сценариев услуг, а также в каждой конкретной точке контакта с клиентами, выявив, например, такие драйверы, как время и количество визитов технических специалистов к одному клиенту, требуемых для решения возникшей проблемы.

    Кажется очевидным, что улучшения качества обслуживания можно достичь, ориентируясь на многокритериальные отчеты, построенные с учетом анализа взаимодействия с клиентами на их Customer Journey. Тем не менее еще очень немногие компании понимают это. Хорошей практикой может стать централизованное внедрение системы таких электронных отчетов по всей организации и выстраивание связанных с ними рабочих процессов: например, проведение ежедневных стендап-митингов всей исполнительной командой с оценкой обратной связи от клиентов за прошедшую неделю и принятием соответствующих организационных решений.

    И, наконец, сделайте взаимодействие с клиентами неотъемлемой частью еженедельных рабочих процессов для всех сотрудников организации. В тех компаниях, где команды проводят регулярные встречи «у маркерной доски», разбирают фидбэки от клиентов и пытаются понять причины проблем, имеются все возможности для развития и улучшения качества обслуживания. Подобные мероприятия побуждают сотрудников воспринимать свои задачи более ответственно, а не относиться к системам показателей оценки клиентского взаимодействия только как к инструментам. Поскольку командам исполнителей приходится погружаться в опыт клиентов, они учатся действительно понимать, откуда растут корни проблем их потребителей, находить эти проблемы и решать их. Или искать варианты.

    Правильно выстроенная система показателей качества обслуживания клиентов поможет вам понять, что именно ценят клиенты, и как удовлетворить их потребности. Помните, что в конечном счете важная не сама система принятых вами показателей, а та стратегия, которую вы выберете и станете воплощать в реальность сегодня и завтра.

    В материале использовались исследования от консалтингового агенства McKinsey&Company.

    Изображение - Как часто необходимо вести работу по анализу качества услуг 78954663
    Автор статьи: Анатолий Беляков

    Добрый день. Меня зовут Анатолий. Я уже более 7 лет работаю прорабом в крупной строительной компании. Считая себя профессионалом, хочу научить всех посетителей сайта решать разнообразные вопросы. Все данные для сайта собраны и тщательно переработаны для того чтобы донести в удобном виде всю требуемую информацию. Однако чтобы применить все, описанное на сайте желательно проконсультироваться с профессионалами.

    Обо мнеОбратная связь
    Оцените статью:
  • Оценка 5 проголосовавших: 6

    ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

    Please enter your comment!
    Please enter your name here